Основные факторы успеха практической деятельности менеджмента

Доведение до сведения каждого субъекта того, что тот должен делать для достижения поставленных целей, берет на себя распорядительская функция.

Реализация целей организации осуществляется посредством совместной деятельности людей, которую нужно координировать: упорядочивать, согласовывать, направлять. Это обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций. Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по объему, непротиворечивым (не порождающим взаимоисключающих эффектов).

Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это составляет содержание контрольной функции менеджмента, реализация которой создает основу не только совершенствования работы, но и поощрения сотрудников.

По мнению Э.М. Короткова, ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если люди не будут в этом заинтересованы [16, с. 207]. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента — мотивационная. Она концентрируется на определении интересов работников (а последние часто сами не знают, чего хотят) и выборе наиболее подходящего в данной ситуации способа воздействия на них. Это позволяет обеспечить максимальную активность персонала и менеджеров в процессе достижения поставленных целей.

Роль информационной функции предопределяется тем, что информация является предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому последняя начинается с её сбора, обработки, анализа (в том числе мгновенно в голове менеджера).

В эпоху НТР в мире происходят стремительные изменения, к которым нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией менеджмента становится развитие всех сфер и сторон деятельности организации: структуры, системы управления, продукта, отношений с окружением, а главное — персонала. Перечисленные общие функции приобретают конкретную специфику, реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой его сфере (производственная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, нововведения и проч.), применительно к какому-либо конкретному объекту управления.

Таким образом, под менеджментом организации понимают процесс управления организацией, направленный на выполнение задач по обеспечению устойчивости функционирования всех её элементов, а также развитие и перевод организации в качественно новое состояние. Основными функциями менеджмента организации являются: функция планирования,  организационная, распорядительская, контрольная, мотивационная, информационная функции.

1.2 Основные факторы успешного менеджмента организации

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. В практике менеджмента успешным считается управление, при котором обеспечивается достижение целей организации. Од­нако понятие успеха организации требует пояснения.

Во-первых, всякий успех может быть оценен через определенные результаты деятельности организации (показатели, характеристики или сос­тояния организации), которые отражает сущность этого успеха, в том числе по отношению к другим организациям. По мнению О.С. Виханского, решением этой проблемы может быть определение общих составляющих успеха организации в рассматриваемых условиях её функционирования [6, с. 189].

Во-вторых, приведенное выше определение успешного управле­ния (как достижение целей организации) необходимо дополнить основными подходами к решению главных проблем управления организацией, функционирующей в условиях изменения внеш­ней среды, характерных для рыночной экономики.

Е.Л. Драчёва отмечает, что основными составляющими успеха  организации в рыночной экономике являются:  выживание, результативность и эффек­тивность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений [10, с. 214].

Выживание характеризует возможность организации осущес­твлять свою производственно-сбытовую деятельность как можно дольше в условиях изменения внешней среды. Это особенно акту­ально и является первейшей задачей большинства отечественных предприятий при трансформации экономики. Чтобы обеспечи­вать хозяйственную деятельность и оставаться дееспособными в течение длительного времени большинству организаций прихо­дится периодически менять свои цели, выбирая их соответствен­но изменяющимся потребностям и конъюнктуры рынка, а также с учетом изменения других факторов внешней среды. Практичес­ки все организации, созданные для бизнеса, периодически разра­батывают новые виды продукции или услуг, постоянно ведут кон­курентную борьбу за занятие или сохранение позиции на рынке, обеспечивающей ем определенные блага для своего развития.

Результативность и эффективность определяют условия, при которых организация сможет осуществлять свою деятельность на рынке в длительном периоде. В силу этого, чтобы иметь успех в течение длительного времени (чтобы выжить и достичь своих це­лей), деятельность организации должна быть результативной и эффективной. По определению известного исследователя проблем управления Питера Друкера, результативность является след­ствием того, что организацией «делаются правильные вещи» («do­ing the right things»). В этом случае эффективность является след­ствием того, что организацией «правильно создаются эти самые вещи». Это означает, что организации постоянно должны производить товары (услуги), пользующиеся спро­сом покупателей, отдающими им предпочтение по сравнению с товарами (услугами) других производителей. При этом эффектив­ность деятельности организации определяется издержками ре­сурсов и трудовыми затратами на удовлетворение конкретного спроса. По мнению В.И. Крыжановского, «чем меньше будут затраты на производство определен­ных товаров или услуг, тем эффективнее деятельность организа­ции и тем больший успех (выгоду от выполненной работы) она бу­дет иметь» [17, с. 293].

Приведенное общее представление об эффективности и результативности весьма абстрактно и не позво­ляет проводить сравнительную оценку организаций, а также оп­ределять конкретные негативные тенденции в работе каждой из них, хотя такое решение желательно получить как можно раньше. Поиск количественной оценки эффективности организаций привел к показателю относительной эффективности, в качестве которого в менеджменте используется производительность.

В общем случае, производительность характеризует соотноше­ние количества единиц чего-либо (например, продукции или ус­луг) организации на ее выходе к количеству единиц на входе (из­расходованных ресурсов организации).

В.И. Крыжановский отмечает: «Чем более эффективна деятельность организации, тем выше её производительность» [17, с. 297]. Ключевой составляющей производитель­ности является качество производимой продукции или услуг. Производительность на всех уровнях организации является кри­тически важным фактором для того, чтобы она могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Больший объем про­даж дает более производительной организации больше возмож­ностей для закупки ресурсов с целью расширения производства и последующего увеличения дохода (по сравнению с другим про­изводителем, имеющим меньшую производительность).

Практическая реализация непосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления яв­ляется наиболее эффективное выполнение реальной работы ре­альными людьми. При этом само управление, непосредственно, ре­ализуется как конкретное управленческое решение (совокупность решений). В свою очередь, успешным управленческим ре­шением является такое решение, которое реализуется, то есть превращается в результативное и эффективное действие по дости­жению целей организации.

По мнению А.Л. Мазина, для обеспе­чения успеха организации менеджмент (управление) должно строиться на опре­деленных принципах, потенциально обеспечивающих достиже­ние её целей в условиях изменений внешней среды [18, с. 33]. Эти принци­пы определяют соответствующие подходы к управлению, направ­ленному на успех. К числу общих подходов к управлению относят: обобщение, ситуационный подход, интегральный подход и системный комплексный подход.

Обобщение направлено на решение двух общих проблем уп­равления организацией.

Первая проблема — это сложность орга­низации как объекта управления. Установление общих, прису­щих всем организациям характеристик в процессе их обобщения помогает сократить трудности чрезвычайно сложной задачи уп­равления различными видами деятельности конкретной органи­зации, сведя ее представление до масштабов, при которых орга­низация может восприниматься как единый объект управления. Обобщение позволяет увидеть работу руководителя в целом и учитывать взаимодействие компонентов этой работы. Принимая во внимание, что многие элементы и факторы успешной деятельности являются общими для различных организаций, можно раз­работать модели, учитывающие взаимосвязи факторов, влияю­щих на успех организации. При достаточном обобщении объекта управления, возможно, также определить (выделить) общий про­цесс и технологию управления, применимые для всех организа­ций.

Вторая проблема связана с зависимостью результатов дея­тельности организации от внешней среды. Обобщение результа­тов анализа организации и оценки её сильных и слабых сторон, а также факторов внешней среды позволяет выявить тенденции и закономерности их изменения (поведения). Выявленные тенден­ции, в свою очередь, позволяют определить долговременные цели и совокупность управленческих действий (правил) при управле­нии организацией, при которых она может добиться успеха [4, с. 107].

Ситуационный подход  отражает общую тенденцию развития современного менеджмента. Обобщенная концепция поведения организации и оценка тенденций поведения внешней среды слишком неточны, чтобы применяться безоговорочно в повсед­невной практике, в силу большой динамичности факторов внеш­ней среды и внутренних переменных организации. При выполнении управленческих функций в конкретной орга­низации и в конкретных условиях необходимо принимать во внимание специфические отличия и особенности этой организа­ции по отношению к общим тенденциям и обобщенным характе­ристикам и моделям.

Эти отличия (различия), которые принято называть ситуаци­онными переменными, разделяются на две основные категории: внутренние переменные и внешние факторы.

Внутренние переменные характеризуют конкретную органи­зацию. Эти переменные (цели и задачи организации, горизон­тальное и вертикальное разделения труда, определяющие её структуру, технологии и люди) в различной степени контролиру­емы и управляемы. Они являются результатом управленческих решений относительно того, что делать, кому и как это делать в организации. Эти решения определяют результативность и эф­фективность конкретной организации по сравнению с другими.

Внешние факторы,  влияющие на успех организации (конку­ренты, источники ресурсов и технологий, социальные факторы, покупатели, государственное регулирование и другие факторы прямого и косвенного воздействия) являются факторами среды, находящейся вне нее. Однако они оказывают серьезное влияние на достижение успеха организацией. Чтобы организация реагирова­ла на эти факторы своевременно и правильно, а именно в этом заключается управление, направленное на успех, руководитель должен в полной мере понимать это влияние, выделить важней­шие из них, и все это учесть в принимаемых управленческих решениях, не забывая и о последствиях самих решений. По мнению В.Д. Марковой, «ситуаци­онный подход к управлению является обязательным условием достижения успеха» [20, с. 297].

Интегральный подход отражает необходимость оценки влия­ния ситуационных переменных на достижение желаемого успеха в определенной перспективе. Простого определения переменных, ^которые в наибольшей мере влияют на успех организации, недос­таточно, чтобы определить, какое решение будет лучшим для дос­тижения целей. Трудность заключается в том, что все многочис­ленные ситуационные переменные и все функции управления взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организа­ции настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

В процессе управления руководители создают и реализуют со­ответствующий выбор внутренних переменных организации, как ответную реакцию на воздействие внешних факторов. Необходи­ма интегрированная оценка внутренних и внешних переменных с учетом результатов обобщения и принимаемых решений, кото­рые должны иметь направленность на длительный успех органи­зации.

Процесс управления в этом случае является механизмом (спе­цифическим средством), с помощью которого менеджер (руково­дитель) может учитывать факторы внешнего окружения для дос­тижения желаемого результата организацией [20, с. 299].

Системный комплексный подход. Одним из важных след­ствий тесного взаимодействия внутренних переменных и факто­ров внешней среды является то, что руководитель никогда не мо­жет однозначно оценить априорную «правильность» применяе­мого метода и способа формирования управленческого решения, как и правильность самого решения. Большинство управленчес­ких решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия.

Эффективное (успешное) управление — это сложный процесс балансиро­вания и компромисса, предполагающий намеренные уступки (жертвы), когда это необходимо для общего блага организации. Чтобы постичь суть возможных последствий, руководителю необ­ходимо видеть всю ситуацию как единое целое, включая органи­зацию, факторы внешней среды и ожидаемые последствия принимаемого управленческого решения.

Из вышесказанного следует, что успешным считается менеджмент, при котором обеспечивается достижение целей организации. Основными факторами успешного менеджмента организации в рыночной экономике являются:  выживание, результативность и эффек­тивность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений

1.3 Оценка (аттестация) персонала как инструмент  управления

                результатами

Каждый руководитель организации стремится к результативности в работе своего предприятия и обеспечению его конкурентоспособности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает [22, с. 91].

Наиболее важной задачей управления персоналом фирмы является оценка его деятельности, которая занимает значительное место в системе управления персоналом любого предприятия и играет в процессе управления персоналом огромную роль.

Субъектами оценки выступают руководители различных уровней управления, поскольку они осуществляют оценивание и принимают определенные решения в отношении работников, а также кадровая служба, как разработчик и координатор проведения оценочных процедур.