Основи управління персоналом підприємства

5. Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

7. Управління оплатою праці.

8. Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

9. Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

10. Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

11. Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.

12. Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

13. Кадрова безпека.

14. Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

         розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

         спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;
розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

         комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

         створення корпоративної культури інноваційного типу [7].

На додатку 1 приведено склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації, які об’єднують однорідні функції, носіями котріх є різні підрозділи по роботі з кадрами.

В залежності від розмірів організацій склад підрозділів змінюється: в малих організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а в крупних – функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ [17].

Зміна широко поширеної в умовах стабільної і повної зайнятості населення, практики  роботи з кадрами, що осчнована на спорживанніробочої сили, а також має місце наявність жорстких організаційних структур потребують в теперішній час розробки нових моделей управління, які орієнтовані на:

         створення умов для отримання нових і розширення наявних знань, непреривних самоосвіти і самовдосконалення, підвищення професійного рівня і кваліфікації кадрів;

         використання внутрішньовиробничої мобільності і гнучкості кадрів, планування кар’єри керівників і спеціалістів на основі формування кадрового резерву, складання перспективних програм формування структури кадрового потенціалу підприємства;

         впровадження комплексної системи мотивації трудової діяльності персоналу, що орієнтована на досягнення особистих цілей і цілей підприємства, при розширенні участі працюючих в розподілі загального господарського результату, в капіталі підприємства і прийнятті господарських рішень, в розвитку співпраці;

         формування нових культурних і моральних цінностей, що поділяються всім персоналом підприємства;

         оволодіння механізмом управління трудовою діяльністю людини в суворій відповідності з принципом єфективного використання особистісного потенціалу працівника, формування гуманізованої організаційної культури [3].

1.5.           Кадрове планування в організації

При здійсненні кадрового планування організація переслідує такі цілі:

         одержати й утримати людей потрібної якості й у потрібній кількості;

         найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу;

         бути здатною передбачити проблеми, що виникають через можливий надлишок чи недостачу персоналу  [18].

На додатку 3 представлено місце кадрового планування в системі управління кадровою роботою організації [17].

Всі менеджери, особливо лінійні, повинні розглядати планування людських ресурсів як один з найважливіших обов'язків. На жаль, часто цього не трапляється. Крім того, менеджери часто думають, що планування людських ресурсів повинно проводиться винятково відділом управління персоналом. Проте ці керівники також повинні активно включатися в аналізований процес. Загалом відділ управління персоналом забезпечує процес роботи і допомогу лінійному менеджменту.

Стратегія планування людських ресурсів заснована на тісній взаємодії між відділом управління персоналом і лінійними (оперативними) менеджерами [1].

У вітчизняній літературі вказуються наступні етапи кадрового планування:

1.      Оцінка наявного персоналу і його потенціалу.

2.      Оцінка майбутніх потреб.

3.      Розробка програми по розвитку персоналу.

Процес кадрового планування складається з чотирьох базисних кроків:

1)     визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації;

2)     визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу і загального числа службоців, що потрібні для досягнення даною організацією поставлених цілей);

3)     визначення додаткової потреби в персоналі, враховуючи наявні кадри в організації;

4)     розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персоналі.

Стратегічне планування повинне вишуковувати фактори, що є ключовими для успіху організації.

Процес планування повинен забезпечувати:

-         визначення мети організації;

-         визначення припущень;

-         план дії у світлі наявних ресурсів, включаючи навчений персонал.

Розповсюджена помилка при кадровому плануванні → зосередитися на короткострокових потребах і не скоординовувати їх з довгостроковими планами організації.

Проблеми кадрового планування обумовлені:

1.      Труднощями процесу планування кадрів, обумовленими складністю прогнозування трудової поведінки, можливістю виникнення конфліктів тощо. можливості використання кадрів у майбутньому і майбутнє ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності.

2.      Подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в галузі маркетингу, інвестицій тощо цілі планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів сюди додаються компоненти соціальної ефективності.

Кадрове планування охоплює три послідовних етапи:

І. Інформаційний етап. На цьому етапі проводиться збір статистичних даних та іншої необхідної інформації, її обробка й аналіз кадрової ситуації, а також ймовірних варіантів її розвитку на перспективу.

ІІ. Етап розробки проектів кадрового плану. На цьому етапі проводяться дослідження альтернативних проектів кадрового плану.

ІІІ. Етап ухвалення рішення, тобтозатвердження одного з варіантів плану як обов’язкового орієнтиру для організації діяльності кадрової служби. Він розробляється з кількісними і якісними показниками.

Основними видами планування є:

         довгострокове (на період не меньше 10-15 років);

         перспективне (п’ятирічний період);

         поточне (до одного року).

Основні завдання кадрового планування:

-         розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими його видами;

-         погоджування кадрового планування з плануванням організації в цілому;

-         організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби і плановим відділом організації;

-         впровадження в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації;

-         сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні

-         полібшення обміну інформацієющодо персоналу між усіма підрозділами організації.

Довгострокове кадрове планування виступає у формі цільових комплексних програм, що передбачають: удосконалення систем  комплектування, підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, зміцнення дисциплін праці, стабілізація виробничих колективів на основі скорочення втрат робочого часу, плинності кадрів, полібшення умов праці, побуту, дозвілля працівників.

Поточний план конкретизує показники довгострокового і перспективного планів роботи з кадрами і відбиває питання комплектування підрозділів необхідними працівниками, оцінки діяльності, підвищення кваліфікації.

Щоб визначити потребу організації в людських ресурсах необхідно усвідомити під впливом яких факторів вона формується (зовнішні та внутрішні).

Внутрішні фактори. Потреби організації в робочій силі залежать насамперед від поставленої мети, для реалізації якої потрібні людські ресурси. Чим конкретніша організаційна мета, тим легше визначити потреби в робочій силі, необхідній для її реалізації. Ще одне джерело зміни потреби організації в робочій силі – внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили: звільнення за власним бажанням, виходи на пенсію, декретні відпустки і т.д.

Зовнішні фактори:

1.      Макроекономічні параметри – темпи економічного зростання, рівень інфляції і безробіття.

2.      Розвиток техніки і технології може докорінно змінити потреби організації в робочій силі.

3.      Політичні зміни можуть впливати на потреби в людських ресурсах і становище на ринку праці через зміну законодавства (податкового режиму, системи соціального страхування, трудового законодавства).

4.      Конкуренція і стан ринку збуту, що змінюються під впливом різних факторів, здійснюють безпосередній вплив на потреби підприємства в людських ресурсах [18].

1.6.           Управління персоналом в Україні

Україна стала самостійною в 1991 році, після розпаду Радянського Союзу. За 12 років суверенітету (термін по історичним міркам мізерний), звісно, не міг сформуватися чітко виражений меннеджмент персоналу. Країна в радянський час керувалася законами розподільчой економіки, що не має нічого спільного з ринковою. Звісно, що в роки національної самостійності ще не створена в кінцевому вигляді працездатна державна “вертикаль”, якаб системно займалась проблемами людини в робочому колективі в нових умовах господарювання і в якій узгоджено працювали б соціологи, психологи фізіологи, юристи і інші спеціалісти по роботі з людьми.

В Україні ще не склався і контингент “кадровиків”, що працюють на рівні підприємств. Часто кадрові служби підприємств очолюють робітники без спеціальної освіти, наприклад, колишні військові у відставці, що звикли віддавати накази і признають лише їх безумовне виконання без врахування особливостей особистості співробітника.

Деякі керівники підприємств, в основному вихідці із номенклатури управлінців “зі стажем радянського часу”, живуть за старими поняттями і іншим законам, чим їх підлеглі, і не користуються повагою і довірою свого колективу.

Не на достатньо високому рівні робота персонально з кожним співробітником. Персонал часто не знає про перспективи підприємства, направленності його діяльності в соціальному плані і про довгострокові цілі. Співробітники “служать” на підприємстві і не сприймають його інтереси, як свої. В таких умовах не розкривається творчий потенціал особистості, унікальні знання залишаються лише в головах співробітників і не працюють на загальний успіх підприємства. Не викоринений принцип: “Підприємство робить вигляд, що платить зарплату, а співробітник робить вигляд, що працює”. Старий принцип “багато працювати” сьогодні вже не достатній. На ринку праці користується попитом інтелект, талант, компетенція, вміння приймати рішення “по обставинам”.

Сьогодні кваліфікований менеджер по кадрам дорого коштує, і його важко знайти . Мати у штаті такого спеціаліста – великий успіх. До недавнього часу навчальні заклади України не готували спеціалістів такого профілю. А ті одиниці, котрі володіють необхідними знаннями і сучасними технологіями управління персоналом, отримали потрібні навички самостійно, часто працюючи за кордоном.

Мистецтво менеджера по кадрам в тому, щоб уміти в любій ситуації отримувати користь для фірми, управляти ситуацією і сприяти згуртованності колективу і настою його на успіх. Щоб справитися з такими завданнями менеджер повинен володіти: знанням діючого трудового законодавства; основами соціології; психології трудових і людських взаємовідносин; правилами і етикою спілкування (роботи) з персоналом; способами і засобами вірішення конфліктів мирним шляхом і т.д.