Наряду  с качествами сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя:

          1). всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним;

          2).  убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам;

3).  занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени;

          4).  принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;

5).  письменный стол его всегда загружен бумагами;

6).  работает по 10—14 часов;

7).  в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу;

          8).  решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;

9).  никогда ничего не решает до конца;

10). все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов;

          11).  склонен «из мухи делать слона»; случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать , главное от второстепенного;

          12).  старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое;

          13). фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

          14).  готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;

          15). работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому

поводу;

          16). когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.

 

1.4 Авторитет руководителя

     Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

     Лидерство — это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который  осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения, Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.

     Руководство — это процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом, коллективом, владельцем средств производства. Руководство основано на принципах  властного отношения, распорядительства, социального контроля и применения дисциплинарной практики.

     Следовательно, авторитет руководителя трудового  коллектива имеет два источника:

        1).  личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию;

        2). общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

      Мощная  поддержка сотрудников — это  ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это прежде всего быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.

     (Приложение  № 1)

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА  И ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ  ООО «ОЛИМПИЯ»

    Магазин «ОЛИМПИЯ» в г. Набережные Челны  является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются;

             ─   продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения

             ─   продажа спортивного оборудования

   ─   производство и продажа мягких игровых модулей

   ─   комплектация детских садов, школ, спортивных объектов

    Фирма начала свою работу в ноябре 1997г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. Уже в конце первого квартала 2000г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2002г. по просьбе одной из школ г. Набережные Челны разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «ОЛИМПИЯ» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.

      Основой торговой деятельности организации  является успешное партнерство с  производителями товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Т.о. приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «ОЛИМПИЯ» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен, работающих в этой же сфере деятельности. Возможность реализации товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «ОЛИМПИЯ» имеет свою собственную торговую площадь, а следовательно, нет расходов на аренду. Продажа осуществляется за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

      Производство  мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день «ОЛИМПИЯ» - единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс  производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства - это соединение двух составляющих,

      Мягкие  игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных  призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей- инвалидов).

(Приложение  № 2)

 

2.1. АНАЛИЗ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОЛИМПИЯ» И ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

     2.1.1 Организация личной работы руководителя

     ООО «ОЛИМПИЯ» - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании) директор является основоположником деятельности фирмы. Еще несколько лет назад в организации было всего три сотрудника: директор, швея и разнорабочий. Т.е. руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал производство с самого начала и до самого конца. И теперь относится к результату своего труда, как к собственному ребенку. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился: теперь в фирме есть и менеджеры, и бухгалтер, и технолог, и дизайнер, и делопроизводитель, а также достаточное количество работников на производстве, но даже при этом руководитель ООО «ОЛИМПИЯ» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они как правило носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

     Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно он проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают, уменьшит потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовки к совещанию директору ООО «ОЛИМПИЯ» необходимо:

 Четко  и однозначно определить тему  совещания и ее цель;

 Можно  ли за одно совещание решить несколько вопросов;

 Тщательно  разработать повестку дня, выбрать  наиболее целесообразную последовательность вопросов;

 Заранее  познакомить участников с теми  фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

 Как  можно раньше послать приглашение участникам;

 Выбрать  помещение для заседаний (кабинет  руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

 Участникам  совещания выработать возможные  решения по предлагаемым вопросам.

     Четкие  планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.

     Последовательность  вопросов, рассматриваемых на совещании, руководитель планирует учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.

     Для эффективности деловой беседы руководитель ООО «ОЛИМПИЯ» приглашает только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание заканчивается протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация.

 

2.1.2 ВЕДЕНИЕ ТЕЛЕФОННЫХ РАЗГОВОРОВ РУКОВОДИТЕЛЯ.

     Телефон — важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени.

     Искусство в пользовании телефоном состоит  в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

     Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает руководителю ООО «ОЛИМПИЯ» правильно организованный справочный аппарат. Для этих целей он  использует  компьютер. Кроме этого руководителю удобно иметь при себе личный справочник с адресами и телефонами, который регулярно должен проверяться, обновляться и дополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и отчества абонента (по алфавиту) целесообразно указать его должность или дело, с которым он связан.

     Длительность  деловых телефонных переговоров  должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.

     Для того чтобы телефонный разговор продолжался  минимальное количество времени, нужно его тщательно спланировать,что и делает директор ООО «ОЛИМПИЯ» .Предварительно составляет короткую наметку и подбирает необходимые материалы, продумывает  разговор и записывает основные вопросы, которые он собирается выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.