Сильного  руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

     1. Умение решать «нестандартные»  управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

     2. Умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит. Одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, — это приведение масштаба своего мышления в соответствие с новым рангом должности, Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ними, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

     3. Умение обеспечить положительную  самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

     4. Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умение.

      В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

─   способность его доминировать в  коллективе;

─   уверенность в себе;

─   эмоциональную уравновешенность;

─   ответственность;

─   предприимчивость;

─   общительность и независимость.

1.3. Качества  личности руководителя

     Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л.Б, Полингер провели сравнительный анализ структуры  личности сильных и слабых руководителей  с помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны; пластичны и свободны в поведении; более удовлетворены жизнью; терпимы и уживчивы; лучше ладят с людьми; естественны; склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций; свободны от шаблонов; благожелательны; прямолинейны; самоуверенны; реалистичны в суждениях; практичны; несколько жестки и черствы по отношению к окружающим; эмоционально стабильны; обладают высоким творческим потенциалом.

     Как «вырастает» преуспевающий руководитель компании, успешно добивающийся поставленных целей? Можно ли уже в молодом  человеке распознать перспективного управляющего и определить пути развития его таланта? Эти и другие вопросы поставили перед собой профессор Ч. Маргерисон из Австралии и Э. Какабадзе из Великобритании. Чтобы ответить на них, они опросили 700 руководителей компаний различных отраслей, проанализировали результаты и сделали некоторые обобщения.

     По  результатам опроса ключевыми факторами, определяющими продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три главных фактора: 1) личное желание занять высокий руководящий пост; 2) умение работать с людьми; 3) готовность рисковать и брать ответственность за это на себя. Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей работы и выполнение разнообразных функций до 35- летнего возраста; способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости легко менять стиль управления; семейная поддержка; техническая подготовка; специальная управленческая подготовка и т.д  Но упор сделан на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных, без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои полномочия — успеха не жди, это наиболее существенные аспекты деятельности руководителя. Свои личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали (распределили) по степени важности: принятие решений, самодисциплина, аналитические способности, гибкое поведение, умение хорошо распределять свое время, знание дела./В других преуспевающих руководителях опрашиваемые (респоденты) видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.

      Наряду  с качествами сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя:

          1). всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним;

          2).  убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам;

3).  занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени;

          4).  принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;

5).  письменный стол его всегда загружен бумагами;

6).  работает по 10—14 часов;

7).  в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу;

          8).  решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;

9).  никогда ничего не решает до конца;

10). все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов;

          11).  склонен «из мухи делать слона»; случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать , главное от второстепенного;

          12).  старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое;

          13). фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

          14).  готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;

          15). работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому

поводу;

          16). когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.

 

1.4 Авторитет руководителя

     Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно Авторитет —  это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

     Лидерство — это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который  осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения, Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.

     Руководство — это процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом, коллективом, владельцем средств производства. Руководство основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля и применения дисциплинарной практики.

     Следовательно, авторитет руководителя трудового  коллектива имеет два источника:

        1).  личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию;

        2). общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

      Мощная  поддержка сотрудников — это  ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это  прежде всего быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.

     (Приложение  № 1)

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА  И ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ  ООО «ОЛИМПИЯ»

    Магазин «ОЛИМПИЯ» в г. Набережные Челны  является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются;

             ─   продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения

             ─   продажа спортивного оборудования

   ─   производство и продажа мягких игровых модулей

   ─   комплектация детских садов, школ, спортивных объектов

    Фирма начала свою работу в ноябре 1997г. как  организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. Уже в конце первого квартала 2000г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2002г. по просьбе одной из школ г. Набережные Челны разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «ОЛИМПИЯ» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.

      Основой торговой деятельности организации  является успешное партнерство с  производителями товаров, а так  же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Т.о. приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «ОЛИМПИЯ» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен, работающих в этой же сфере деятельности. Возможность реализации товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «ОЛИМПИЯ» имеет свою собственную торговую площадь, а следовательно, нет расходов на аренду. Продажа осуществляется за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

      Производство  мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день «ОЛИМПИЯ» - единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс  производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства - это соединение двух составляющих,

      Мягкие  игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных  призм, кубов, брусков, цилиндров и  т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей- инвалидов).

(Приложение  № 2)