Оценка кадрового потенциала

Угрозы  и возможности, сильные  и слабые стороны  предприятия

Глава 3. Диагностика проблем 

      Диагностика управления есть выявление проблем. К последним относятся противоречия в обследуемом объекте, трудности, неопределенность целей, связей. В процессе диагностики определяются проблемы организации в конкретной управленческой области и причины их возникновения.

      Целесообразно при диагностике использовать методику построения «дерева проблем» (Рис. 3.1). Это поможет найти узкие места в реализации соответствующей функции управления.

 Данный метод  состоит в том, что проблему делят  на подпроблемы и стараются найти решения сначала для каждой из них, а в дальнейшем на основании этих решений находят общее решение проблемы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3.1. Дерево проблем БелАЦИ 

      После формирования проблемы необходимо найти  приоритетность, которую можно определить и на основании «дерева проблем», и на основании других методов.

     Метод оценки приоритетов проблем позволяет  определить приоритет проблем с  точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухудшение, улучшение) организации или её управленческой подсистемы.

     Приоритеты  определяются при помощи соответствующей  таблицы экспертных оценок, по 10-бальной  шкале (табл. 3.1).

     Таблица 3.1

      Экспертные  оценки проблем

     По  итогам таблицы можно сделать  вывод о том, что основными  проблемами являются наличие конфликтов в коллективе и создание системы профессионально-квалификационного продвижения. Второстепенная проблема – это совершенствование системы вознаграждений.

     Для диагностики проблем также можно  использовать метод графа – проблем, который тоже используется для определения приоритетности проблем. Он начинается с построения матрицы проблем (табл. 3.2), при помощи которой определяются причинно-следственные связи между проблемами

Таблица 3.2.

Матрица проблем

Рис. 3.2. Граф проблем

      На  основании графа проблем можно  сделать вывод, что основного  внимания заслуживают проблемы № 2, 3, 9.

Глава 4. Принятие решения 
 

      Перестройка деятельности кадровой службы должна осуществляться в следующих направлениях:

1. обеспечить комплексное решение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора трудовой подготовки и профориентации молодежи;
2. внедрить активные методы поиска и целенаправленную подготовку нужных предприятию работников. Основной формулой для привлечения необходимых специалистов и квалифицированных работников для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что требует от кадровой службы совершенствования планирования подготовки кадров;
3. осуществлять планомерную работу с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строится на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
4. активизировать деятельность кадровой службы по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
5. обеспечить социальные гарантии трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставить им установленные льготы и компенсации;
6. перейти от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе;
7. укрепить кадровую службу квалифицированными  специалистами, повысить их авторитет, в связи, с чем становиться актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
8. обновить научно-методическое обучение кадровой работы, а также её материально-техническую и информационную базы.

      Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

1. эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;
2. обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
3. создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
4. развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;
5. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;
6. поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды своего коллектива.

Заключение 

     Эффективное и целенаправленное использование  кадрового потенциала, невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики.

     Кадровый  потенциал предприятия и его  изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей  или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями (численность списочная и явочная, темпы роста и прироста численности, степень профессиональной подготовки и квалификации, текучесть кадров и другие). Совокупность этих показателей может дать представление о состоянии кадрового потенциала фирмы и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе для планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

     Процессы  формирования и использования кадрового  потенциала тесно взаимосвязаны  между собой.

     Формирование  кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.