Оценка кадрового потенциала

     - рациональное распределение должностных  обязанностей;

     - профессиональное и должностное  продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

     - регулярное повышение квалификации  специалистов;

     - создание других условий, мотивирующих  работников к более эффективному труду;

     - планирование карьеры.

     Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

     1) привлечение на работу высококвалифицированных  специалистов;

     2) создание условий, способствующих  профессиональному развитию и  закреплению на предприятии, в  учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

     3) совершенствование организации  управления.

     Специалисты отмечают, что в перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения  совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.

     Исследования  показали, что наиболее эффективным  методом управления кадровым потенциалом  является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

     Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению  персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий  по повышению квалификации. Что в  свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

     Социальный (кадровый) потенциал предприятия можно представить такими показателями, как:

     - заработная плата;

     - среднесписочная численность работников  предприятия;

     - среднемесячная зарплата;

     - объем произведенной продукции  на 1 ден. ед. зарплаты;

     - прибыль на 1 ден. ед. зарплаты;

     - структура кадров предприятия  (удельный вес каждой категории  работников в общей среднесписочной численности ППП);

     - уровень трудовой дисциплины;

     - уровень компьютерной грамотности;

     - коэффициент стабильности кадров;

     - коэффициент творческой активности  кадров;

     - общие затраты на вознаграждение  изобретателей и рационализаторов.

     Основным  содержанием деятельности служб  персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели - обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

     Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

• постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;
• более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;
• создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;
• определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.  [10]

     От  того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей  задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала.

     Эта задача включает в себя:

• рациональное распределение должностных обязанностей;
• профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
• регулярное повышение квалификации специалистов;
• создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
• планирование карьеры.

     Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

• привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;
• создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
• совершенствование организации управления.

     В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом  путем внедрения совершенных  технологических процедур: оценки персонала  и развития информационной базы для  принятия обоснованных управленческих решений.

Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д. Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.[10]

 

      Выводы.

     В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. Выше были рассмотрены приоритетные вопросы формирования кадрового  потенциала современной организации. Хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.

     Работа  с персоналом – это не только прием-увольнение и статистика. Это  постоянная, повседневная забота о  формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

     Принцип подбора и расстановки персонала  предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.

     Обучение  и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

 

     

Глава 2. Характеристика исследуемого объекта

2.1.История  предприятия 

     Открытое  акционерное общество «Белгородасбестоцемент» - одно из крупнейших предприятий России, выпускающее асбестоцементные изделия. ОАО расположено  в Центрально-Черноземном экономическом регионе России в северо-западной части г. Белгорода рядом с белгородским цементным заводом.

     История комбината (БелАЦИ) начинается с 1953 года пуском в эксплуатацию трубного завода на 4 технологические линии по производству асбестоцементных труб диаметром 100 до 500 мм, длиной 4м  и гидравлическим давлением 12-9-6 атмосфер, общей проектной мощностью 3840 условных км в год.

     За 1953-1980 годы на трубном заводе осуществлены мероприятия по модернизации оборудования, по повышению его производительности, совершенствованию технологических процессов.

     С 1987 года комбинат работает в новых  условиях хозяйствования, а с 1988 года – на полном хозрасчете и самофинансировании.

     С декабря 1992 года комбинат преобразован в акционерное общество «Белгородасбестоцемент» (АО БелАЦИ), а с 1995 года в ОАО «Белгородасбестоцемент» (ОАО БелАЦИ).

     Цемент - основное сырье для производства асбестоцементных изделий на заводы подается с Белгородского цементного завода пневмотранспортом (по трубопроводам). Ежегодно ОАО «Белгородасбестоцемент» расходует примерно 400 тыс. т цемента.

     Асбест  на ОАО «Белгородасбестоцемент»  поступает, в основном, с Баженовского месторождения (Свердловская область), Джетыгаринского месторождения (Кустанайская область) и Киембаевского месторождения (Оренбургская область) в железнодорожных вагонах, упакованный в мешках. Ежегодно ОАО «Белгородасбестоцемент» расходует примерно 70 тыс. т асбеста.

     Завод имеет выгодное месторасположение, хорошо обеспечен источниками тепло-, энерго- и водоснабжения, имеет хорошо развитую транспортную сеть. Через станцию Белгород-Сумская комбинат имеет выход на основную магистраль Юго-Восточной железной дороги, а также на автомагистраль Москва-Семфирополь.

      ОАО «Белгородасбестоцемент» выпускает  следующую продукцию:

      1. Трубы асбестоцементные напорные водопроводные условным проходом 100, 300, 400 и 500 мм класса ВТ 6, ВТ 9, ВТ 12 и муфты к ним по ГОСТ 539-80. Трубы Ø 100, часть Ø 400, 500 мм выпускается длинной 3,9 м. 3950 мм - 5 м; Ø 300 мм; часть 400, 500 мм выпускается длинной 5000 мм.

      2. Трубы асбестоцементные безнапорные условным проходом 100 мм, длинной 3950 мм и муфты к ним по ГОСТ 1839-80.

      3. Листы асбестоцементные волнистые среднего профиля 40/150-1750 по ГОСТ 20430-84 (СТ СЭВ 2438-80) - семи и восьми волновые.

           Основными поставщиками сырьевых  компонентов, необходимых ОАО  «Белгородасбестоцемент» для производства  своей продукции являются Белгородский цементный завод и Баженовское месторождение асбеста. Асбест также поставляют ПИК «Энергостарт» г. Москва, ОАО «Ураласбест». Асбест Свердловской области, ОАО «Оренбургасбест» г. Ясный. Цемент поставляет Белгородский цементный завод. Топливо поставляют: газ - трасгаз Белгородского управления, энергию - «Белгородэнерго».

      Потребители продукции предприятия представлены в основном строительными организациями и частными лицами. Кроме того, заказчиками ОАО «Белгородасбестоцемент» являются такие крупные организации, как «Мосинтстройкомплект» г. Москва, ОАО «Ураласбест», ПИК «Энерготраст» г. Москва, ОАО «Телефонстрой» г. Нижний Новгород, СМП-717 г. Брянск, ОАО «Стройоптторг» г. Краснодар, КМА «Жилстрой» г. Старый Оскол, СПМК-4 г. Орел, ВДПО г. Курск, а также различные предприятия ближнего и дальнего зарубежья.

      Транспортировка   продукции   ОАО   «Белгородасбестоцемент»  осуществляется автомобильным и железнодорожным транспортом.

      Продукция ОАО «Белгородасбестоцемент» поставляется и на экспорт.

     Производственная  структура представляет собой совокупность основного, обслуживающего и вспомогательного хозяйств;

     Шиферный  завод N 1. Оснащен тремя технологическими линиями и производит асбестоцементные листы волновые и плоские непрессованные.