Мотивація праці

    Спеціальність – це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії.

    Відповідно  до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточу-вальника тощо.

    Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру  продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного розвитку. Кожна  галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. Водночас існують  загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї галузі. 

1.3 Матеріальне стимулювання праці.

     Однією  з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати  відповідно  до  дії  закону  розподілу  за  кількістю  і  якістю  праці (рис. 1.2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.2. Зміст матеріального стимулювання праці

     Система матеріальних стимулів праці складається  з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов¢язані єдиним процесом матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

     Розв¢язання проблем матеріального стимулювання праці потребує пошуку і дослідження факторів, які визначають системи матеріальних стимулів. Під даними факторами розуміють рушійні сили, які забезпечують формування і використання всієї сукупності спонукаючих мотивів з метою задоволення колективних та особистих економічних інтересів працівників. Вивчення і аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчить, що за характером дії на колективи працівників та окремих виконавців можна виділити три групи факторів: соціально-психологічні, економічні й організаційні. (рис. 1.3.).

       
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.3. Класифікація факторів, які визначають системи матеріальних стимулів праці

     Відповідно  до наведеної класифікації факторів структура заробітної плати може бути подана так:

З = З₁ + З₂ = З₁₁ + З₂₁ + З₂₂,

де З₁ - частина з/п, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення поточних результатів; З₂ - частина з/п, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів; З₁₁ - частина заробітної плати, яка стимулює постійні фактори трудового внеску; З₁₂ - частина з/п, яка стимулює змінні фактори трудового внеску; З₂₁ - частина з/п, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів за якістю; З₂₂ - частина з/п, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів за якістю.

     Ресурсне  забезпечення систем матеріальних стимулів праці передбачає виділити такі рівні  формування джерел матеріального  стимулювання: 1) рівень підприємства; 2) рівень цехів; 3) рівень функціональних служб (відділів, лабораторій, бюро тощо); 4) рівень виробничих дільниць і бригад.

Конкретні матеріальні стимули формуються в процесі застосування та систем заробітної плати. Можна виділити чотири форми оплати праці: відрядна, почасова, комбінована, комісійна.

     Управління  системами матеріальних стимулів праці  являє собою цілеспрямовану дію  на умови, які спонукають працівників  до трудової діяльності, з метою  досягнення результатів виробництва.

     Ефективність  господарювання в організації великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління персоналом розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем.

     Найбільший  успіх господарювання досягається  тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені та просторі й застосовуються одночасно.

     Практичне застосування належної системи управління персоналом має спиратись на сучасну концепцію та відповідну стратегію менеджменту. Одним з важливих етапів реалізації вибраної системи управління персоналом є практичне здійснення набору необхідних фірмі категорій працівників.

     Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить передовсім від різниці між наявною чисельною та майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через: державні буро з працевлаштування, регіональні біржі праці; комерційні організації з працевлаштування; систему контактів з іншими підприємствами; об'яви в пресі.

     Варто зазначити, що такий набір кадрів, який значною мірою властивий  використанню названих джерел наймання, може стати причиною великих помилок, а також даремних витрат часу та грошей. Ось чому підприємства все частіше використовують внутрішні джерела набору, а саме:

• підготовку робітників через учнівство на підприємстві;
• просування по службі своїх працівників (можливо з перепід-готовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;
• пряме звертання своїх працівників з проханням на роботу їхніх друзів і знайомих;
• регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

     Недоліком такого підходу є фактичне обмеження  припливу людей нових з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

     Співвідношення  окремих форм набору залежить передовсім від специфіки конкретної категорії  персоналу, а також від взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випливає з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки суто практичного завдання – забезпечення сучасного виробництва кваліфікованою робочою силою, а й сприяє більшій зайнятості працездатного населення, пом'якшує зумовлене безробіттям соціальне напруження в суспільстві [10].

     Будь-яка  організація розробляє і здійснює свою функціональну політику у тому числі й кадрову. Такий підхід характерний не тільки для приватних організацій, а й для системи державної служби. В організаціях реалізуються принципи відповідності функціональної політики і стратегії розвитку організації. Таким чином, кадрова політика – це не лише правила та норми, а також прагнення і обмеження у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за якими діють всі її працівники.

Пасивна кадрова політика характеризується наступним:

     1) керівництво організації немає  чіткої програми дій відносно  персоналу, а кадрова робота полягає в усунення негативних наслідків;

     2) відсутність прогнозу кадрових  потреб та способів оцінки  праці персоналу, діагностики  кадрової ситуації;

     3) керівництво працює у режимі  екстреного реагування на конфліктні  ситуації, прагне усунути їх будь-якими засобами без аналізу причин і можливих наслідків. 
 

     Реактивна кадрова політика полягає у наступному:

     1) керівництво організації здійснює  контроль за симптомами негативного  стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку  кризового стану;

     2) відсутність мотивації до високопродуктивної праці;

     3) кадрова служба має засоби  діагностики ситуації, а за необхідності  надає екстрену допомогу;

     4) труднощі виникають при середньостроковому  прогнозуванні.

     Перспективна  кадрова політика характеризується наступним:

     1) керівництво організації має  обґрунтовані прогнози розвитку  кадрової ситуації, але не має  засобів впливу на неї;

     2) кадрова служба має не тільки  засоби діагностики персоналу,  а і прогнози кадрової ситуації  на середньостроковий період;

     3) головний недолік політики – відсутність цільових кадрових програм.

     Активна кадрова політика полягає в наступному:

     1) керівництво організації має  не тільки прогнози, а й засоби  впливу на ситуацію;

     2) кадрова служба розробляє антикризові  кадрові програми, здійснює моніторинг ситуації, регулює використання програм відповідно до внутрішньої та зовнішньої ситуацій;

     3) керівництво організації має  якісні програми кадрової роботи  з варіантами їх реалізації  при різних ситуаціях.

     Авантюристична  кадрова політика виглядає так:

     1) керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне впливати на ситуацію;

     2) кадрова служба не має засобів  прогнозування кадрової ситуації, але в програми розвитку організації  включаються плани кадрової роботи, які не передбачають своєчасного усунення можливих змін ситуації;

     3) плани будуються на емоційних  мало аргументованих заходах  без попереднього та всебічного  розгляду, а при різних змінах  ситуації на ринку виявляється  нездатність швидко здійснювати  навчання персоналу для роботи  в нових умовах, або залучення із зовнішніх джерел.

     За  ступенем відкритості формування кадрового  складу в організації виділяють  два типи кадрової політики – відкриту і закриту.

     Відкрита  характеризується тим, що організація  прозора для співробітників на будь-якому  рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політики характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовнішньому ринку .

     Закрита кадрова політика організації характеризується тим, що вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх працівників. Цей тип кадрової політики використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

     Таким чином, змістом кадрової політики є  робота з персоналом у відповідності  з концепцією розвитку організації. Вона є складовою частиною стратегічно  зорієнтованої політики організації. Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації. Вона повинна відповідати вимогам чинного трудового законодавства і стану ринку праці в регіоні.

     Поточні зміни в організації часто пов'язані зі змінами у персоналі, його ставленні до роботи. Функція управління персоналом полягає в тому, щоб вжити заходів у зв'язку з цими змінами і відповідно відреагувати на них.

     Цілі  управління персоналом будуть досягнуті  тільки тоді, коли вище керівництво організації буде розглядати персонал як ключ до її ефек-тивності.

     Ці  завдання мають найбільше значення для управління персоналом.

     Крім  того, управління персоналом допомогає  менеджерам уникати таких помилок:

• прийняття на роботу не тих людей, які потрібні організації;
• збільшення плинності персоналу;
• незадовільне виконання людьми своїх обов'язків;
• втрати робочого часу на некорисні співбесіди;
• порушення законодавства про охорону праці;
• порушення трудових взаємовідносин та ін.

       Таким чином, конкуренція, делегування і технічний прогрес викликають багато змін у цілях організації, а отже і в сфері управління персоналом.