Мотивация трудовой деятельности на примере персонала ФГУП «ОМО им. Баранова»

 

Среди факторов, повышающих уровень  трудовой активности, респондентами были названы материальное и моральное стимулирование.60% работников существенно повысили бы свою трудовую активность под воздействием данной группы факторов. Второе место среди факторов мотивации занимает трудовой настрой коллектива, он существенно мотивирует более 50% опрошенных работников.

Использование руководством мер административного  воздействия снижает уровень  трудовой активности более 70% опрошенных. Так же в результате опроса выяснено, что экономическая ситуация в  стране и элементы состязательности практически не действуют на 80% респондентов.

Результаты опроса показали, что 50% сотрудников не боятся потерять работу на данной фирме.10% опрошенных заявили, что этот фактор существенно повышает их трудовую активность.

Во втором разделе анкеты определяется структура мотивации работников. Полученные результаты сведены в  табл.2.11.

Таблица 2.11

Структура мотивирующих факторов трудовой деятельности

Характеристика работы	Средний балл
1. Обеспеченность оргтехникой	4,1
2. Возможность профессионального роста	4,6
3. Возможность должностного  продвижения	4,3
4. Разнообразие работы	2,1
5. Сложность работы	2,3
6. Высокая заработная  плата	4,5
7. Самостоятельность  в выполнении работ	2,4
8. Престиж профессии	3,4
9. Благоприятные условия труда	4,5
10. Низкая напряженность  труда	1,5
11. Благоприятный психологический  климат	4
12. Возможность общения  в процессе работы	3,7
13. Возможность улучшить  свои жилищно-бытовые условия	4,7

 

Более наглядно, структура мотивирующих факторов представлена в Приложении 5.

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность  улучшить свои жилищно-бытовые условия  является ведущим - 4,7 баллов - первое место  в рейтинге.4,6 баллов получил фактор «Возможность профессионального  роста». Высокая заработная плата и благоприятные условия труда получили по 4,5 балла.

Так же привлекательными оказались  факторы: возможность должностного повышения - 4,3 балла, обеспеченность оргтехникой  и благоприятный психологический  климат - по-4 балла.

Незначительными для респондентов оказались факторы: разнообразность  работы и самостоятельность в  выполнении работ.

Исследование показало, что практически  ни один из сотрудников не работает в полную силу. Все работники оценили  свою трудовую активность и уровень самоотдачи не выше 69%. В том числе менеджеры считают, что их самоотдача составляет не более 69%, а рабочие - не более 55%.

На вопрос о том, что могло  бы повысить трудовую активность, 73% респондентов отметили факторы, тем или иным образом  связанные с материальным стимулированием.

Таким образом, исследование показало, что материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ФГУП «ОМО им. Баранова» копровый цех, поэтому  возможен сильный мотивационный  сдвиг при изменении системы стимулирования.

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ  МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ КОПРОВОГО  ЦЕХА ФГУП «ОМО ИМ. П. БАРАНОВА»

 

3.1 Повышение профессионального  мастерства

 

Годовой бюджет затрат на формирование компетенций персонала представлен в таблице 3.1. При расчетах будем исходить из того, что будут приняты на работу 3 мастера и 2 рабочих.

Таблица 3.1

Годовой бюджет затрат на формирование компетенций  персонала, в руб.

Уровень компетенций	Форма обучения и развития	Периодичность	Стоимость обучения в группе	Затраты на подготовку 1 работника	Количество работников, закрепляющих уровень	Количество работников, повышающих уровень	Общая сумма затрат на подготовку работников данного уровня
Базовый	Тренинги, деловые игры, кейсы, внутр. коучинг	-	-	-	-	-	-
Сильный		2 раза в год	20 000.	2 000	4м+3р	1м +2р	40 000
Лидерский		2 раза в год	30 000	5 000	1м +1р	2м +2р	60 000
ИТОГО							100 000

 

Планируемый уровень определяется способностями человека и его  внутренней мотивацией. Базовый уровень  не предполагается к закреплению, так как работники, находящиеся на нем в данный период, способны стать «дойными коровами».

Формы обучения и развития одинаковые для всех уровней, так как направлены на формирование соответствующих моделям  компетенций. Эффект в результате повышения квалификации определяется за счет прироста выработки (при неизменных нормах выработки и прочих равных условиях):

где Рн. в - прирост процента выполнения норм выработки работниками;

Рн. в1, Рн. в2 - выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации,%.

Прирост нормы выработки определим  с помощью данных таблиц 2.10 и 2.11 (исходя из максимума).

Рн. в 1 = 60%,

Рн. в 2 = 20%

Исходя из того, что в 2011 году производительность труда составляла 97,81тыс. рублей, прирост производительности труда одного работника составит:

DПТ1. мес. = 97,81 60% = 58,69 тыс. руб.

DПТ2 мес. = 97,81 20% =19,56 тыс. руб.

DПТпов. квал =58,69 4 12 + 19,56 3 12 = 3 421,28 тыс. руб. в год

7 человек закрепляли сильный  уровень. Их производительность  труда относительно базовой должна  вырасти на 20%.

DПТ1 = 97,81 20% =19,56 тыс. руб.

DПТ =19,56 7 12 = 1643,04 тыс. руб. в год

2 человека закрепляли лидерский  уровень. Их производительность  труда относительно базовой должна  вырасти на 80%.

DПТ2 мес = 97,81 80% = 78,25 тыс. руб.

DПТ = 78,25 2 12 = 1 878 тыс. руб. в год

Совокупный прирост производительности труда составит:

DПТ = 3421,28 + 1643,04 +1 878 = 6 942,32 тыс. руб. в год

При приросте выручки будем исходить из того, что кроме прироста ПТ 5 новых работников выполнят объем работ на уровне 2011 года.

D В = 6 942,32 + 97,81 5 12 = 12 810,92 тыс. руб. в год

Но реализация данного мероприятия  должна происходить одновременно с  совершенствованием системы материального стимулирования.

 

3.2 Совершенствование материального  стимулирования

 

Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование  персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника модели компетенций и производительность труда.

В таблице 3.2 представлен вариант  платежной матрицы, увязывающий  средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Средний балл определяется по 4-x балльной шкале: от 0 до 3.

Таблица 3.2 

Платежная матрица

1		2		3
балл	Премия,%	балл	Премия,%	балл	Премия,%
2,0 - 1,3	12	1,0 - 1,3	6	0,1 - 0,3	0
2,4-1,7	15	1,4-1,7	8	0,4 - 0,7	0
2,8-2	20	1,8-2	10	0,8-1	5

 

Для снижения текучести персонала  и стабилизации коллектива предлагается использовать премию за выслугу лет. В табл.3.3 показано, что премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник  быстро наращивает процент надбавки.

Таблица 3.3

Условия премирования за выслугу лет

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка,%	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

 

Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Несмотря на своевременность для  ФГУП «ОМО им. Баранова» использования  премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

В Приложении 6 представлены различные  уровни прироста дополнительной производительности труда.

Если производительность труда  ниже точки «А», то бизнесу этот уровень  не интересен. Тогда схема премирования приобретает вид «примитивного» процента от товарооборота, как это и делается в ФГУП «ОМО им. Баранова»

Стратегический план развития компании на год ставит конкретную задачу: 100% мастеров и рабочих должны работать на уровне производительности труда, превышающей точку «А».

При достижении уровня производительности труда от точки «А» до точки  «Б», к проценту от товарооборота  применяется поправочный коэффициент 1.1-1.12. Условия распределения чистой торговой прибыли, также незначительно  изменяются в сторону увеличения инвестиции в фонд премирования работников.

При достижении уровня производительности труда от точки «Б» до точки  «В», к проценту от товарооборота  применяется поправочный коэффициент 1.12-1.15. Соответственно изменяются условия  распределения прибыли в сторону увеличения фонда премирования

Производительность труда на уровне от точки «В» до точки «Г», можно  условно назвать эталонной. Задача руководства предприятия, внести в  корпоративную культуру продавцов  веру в то, что достичь этого  уровня может каждый работник.

Желание повысить заработок, вера в  объективную возможность достижения точки «Г», могут оказать большой  практический вклад в создание «команды успешных профессионалов». Поправочный  коэффициент здесь приобретает  максимальное значение 1.15-1.18.

Рассмотренные выше уровни являются действенным механизмом регулирования  материальных стимулов работников в  интересах бизнеса. Если же к этому  добавить развернутый социальный пакет  и моральные стимулы, то можно  смело говорить об эффективной корпоративной культуре компании.

При реализации предложенных мероприятий  структура оплаты труда мастера  будет определена формулой:

 

ЗПмаст. = (Обаз. + Н1 Кпт + Ппроф + П высл) К

где Обаз. - базовый оклад,

Н1 - надбавка за объем продаж (5% от объема)

Кпт - поправочный коэффициент за прирост дополнительной производительности труда;

Ппроф. - премия за профессионализм;

П высл. - премирования за выслугу лет

К - районный коэффициент (25%) - добавляется  на все начисления и доплаты.

Новая структура заработной платы  рабочего может быть представлена формулой:

ЗПраб. = (Обаз. + СД Кпт + Ппроф. + П высл) К

где Обаз. - базовый оклад,

СД - надбавка за объем выполненных  работ (3% от прибыли за перевыполнение плана).

Кпт - поправочный коэффициент за прирост дополнительной производительности труда;

Ппроф. - премия за профессионализм;

П высл. - премирования за выслугу лет

К - районный коэффициент (25%) - добавляется  на все начисления и доплаты.

В таблице 3.4 представлен организационный  план по внедрению системы оплаты труда.

Сроки выполнения задач установлены  номинально в днях и суммарно не превышают 30 дней, при этом мероприятия  могут проводиться одновременно различными специалистами, поэтому срок реализации плана может быть меньше 20 дней.

Таблица 3.4

План по внедрению  системы оплаты труда

№	Задача	Содержание задачи	Срок выполнения	Исполнитель
1	Положение по оплате труда	Проведение грейдинга  позиций, определение компенсационного пакета, вилок оплаты труда	+ 5 дней	Начальник цеха бухгалтер
		Формализация положения  по оплате труда, разработка трудового  договора (дополнительного оглашения	+ 10 дней	Начальник цеха бухгалтер
2	Ознакомление сотрудников	Проведение ознакомительного семинара	+ 3дней	Начальник цеха
		Проведение тренинга по постановке задач и определению  уровня их выполнения	+ 5 дней	Внешний специалист по развитию персонала
3	Перезаключение договоров (подписание дополнительных соглашений)	Согласование положения  по оплате труда	+ 10 дней	Начальник цеха бухгалтер
		Подписание новых трудовых договоров (дополнительных соглашений).	+ 5 дней	бухгалтер
4	Обучение участников процесса функционирования системы  оплаты труда	Внедрение отчетных форм учета	+ 5 дней	бухгалтер
		Методическая поддержка  учета фактического начисления вознаграждения	Текущая задача	бухгалтер
	Собрание коллектива	Обратная связь	ежеквартально	Начальник цеха