Методы управления персоналом

    •  показатель потенциальной мобильности  — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем  иерархическом уровне к числу  лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника  может  быть либо длинная  карьерная линия,  либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

    В последнее время большинство  фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего  кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника м корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

    Управление  карьерой  

    Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации  должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации²⁴:

    1) подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

    2) подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

    3) подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

    Наличие этих трех подсистем дает возможность  создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

    Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

 

    12. 8     Разработка  программ стимулирования  труда

 

Возьмите  живого колбасуся и сдерите с  него семь шкур, невзирая на его крики. Все семь шкур аккуратно припрячьте. Затем возьмите лапки омара, нарежьте их, потушите струей из брандспойта в подогретом масле и нашпигуйте ими тушку колбасуся. Сложите все это на лед в жаровню и быстро поставьте на медленный огонь, предварительно обложив колбасуся матом и припущенным рисом, нарезанным ломтиками. Как только…

                                 Борис Виан. Пена дней

                                  

    Стимулирование  труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

    Существенная  проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

    Структура заработной платы  включает: 1) базовые ставки, 2) премиальные (дополнительные) выплаты, 3) социальные программы.

    Базовая ставка и дополнительные выплаты

    Считается, что базовая оплата должна быть достаточной,   чтобы  привлечь  на  фирму  работников нужной   квалификации   и   подготовки.   Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

    Размер  базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника  и его эффективностью. Соотношение  базовых ставок по уровням ответственности  носит ступенчатый характер (рис. 12.6).

 

    

    

    

 

    

    

 

    

 
 

    Рис. 12.6. Соотношение базовых ставок и  уровня ответственности

 

    Индивидуальная  ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда  целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда²⁵:

Материальное  поощрение предусматривается начиная  со степени «соответствия работника  установленным требованиям». Таких  работников около 60% от общего числа, значительно  превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

 
 

    Дополнительные  выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

    1) Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система  грантов и субсидий).

    2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

    Существенные  факторы внедрения ОЗК — наличие  консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение такой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности  исполнитель   получает  прибавку  к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.

    Механизм  этой системы включает в себя понятие  «единые квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыке необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

    По  общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы  на обучение персонала, а связи с  тем, что обучение осуществляется в  рабочее время, соответственно увеличились   потери   производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).

    Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

    • обеспечение большей  мобильности рабочей силы  внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

    •   большая удовлетворенность трудом;

    •   снижение уровня текучести кадров;

    •   сокращение потерь рабочего времени;

    •   повышение производительности труда;

    •   рост качества продукции.

    В целом система ОЗК считается  эффективной и перспективной,  несмотря на ряд относительно негативных последствии Повышение расходов на оплату труда в значительной степени  компенсируется ростом гибкости использования  рабочей силы и ее   производительности.   Увеличение   издержек  на   подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают  все  большее  удовлетворение  данной  системой  оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

  При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в  результативность   производственного   процесса,   повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном  трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве  работы и социальном статусе непосредственного производителя.

    Участие работников в прибыли 

    Под системами участия работников в  прибыли  компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных²⁶. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную и пату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

    1. Система Скэнлона — основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

    Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции k₀,

    Если  доля заработной платы в стоимости  продукции меньше запланированной доли k₀, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.