Методы управления персоналом

 
 

    Элементы  аттестации

    С   учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

    1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

    При проведении аттестации руководителей  имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

    2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

    Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда  и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

    В большинстве корпораций оценка и  аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще,  например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

    Особенно  тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы²⁰.

    Тщательный  контроль за вхождением  работника  в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс»  или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит  в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются помниться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

    Этапы аттестации и анализ результатов аттестации

    Аттестация   проводится   в   несколько   этапов: подготовка,   сама   аттестация   и   подведение итогов.       

    1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

    •   разработку принципов и методики проведения аттестации;

    • издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

    • подготовку специальной программы  по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

    •   подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

    2. Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой  структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют  оценочные формы;

    •  анализируются результаты;

    • проводятся заседания аттестационной комиссии.

    3. Подведение итогов аттестации:

    • анализ кадровой информации, ввод и  организация использования персональной информации;

    • подготовка рекомендаций по работе с  персоналом;

    •  утверждение результатов аттестации.

    Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.

1. Оценка труда — это выявление работников:

          • не удовлетворяющих стандартам  труда;

    •   удовлетворяющих стандартам труда;

    •   существенно превышающих стандарты  труда.

    2) Оценка персонала предполагает:

    •   диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

    • сопоставление индивидуальных результатов  со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

    • выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

    •  оценку перспектив эффективной деятельности;

    • оценку роста;

    •  ротацию.

    3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

    •  составляются сравнительные таблицы  эффективности работников;

    • выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным  уровнем развития профессионально важных качеств);

    • выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

    • готовятся рекомендации по использованию  данных аттестации

    4) Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

    Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда. 

    12.6. Формирование кадрового  резерва 

    В соответствии с этими новыми взглядами  самым добродетельным существом на свете следует считать устрицу, Она всегда сидит дома и всегда в трезвом состоянии. Она не шумлива. Она не доставляет хлопот полиции. Насколько я помню, она ни разу не нарушила ни одной из десяти заповедей. Она сама никогда ничем не наслаждается и никогда за всю  свою жизнь не дала хотя бы мимолетной радости другим.

    Джером К. Джером.  Сборник “Ещё праздные мысли”

     

    Кадровый  резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

    Работа  с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 12.3).

    Типы  кадрового резерва

    Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

    1. По виду деятельности:

    резерв  развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;

    резерв  функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

    2. По времени назначения:

    группа  А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

    группа  В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.  

 
 

    

      
 
 
 
 
 
 

Рис. 12.3. Взаимосвязь кадрового менеджмента  и направлений работы с резервом 

    Принципы  формирования и источники  кадрового резерва

    Формирование  кадрового резерва основывается на следующих принципах:

    • актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

    •  соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

    •  перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры²¹ в целом, состояние здоровья.

    При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные  требования,   которым  должен   отвечать   руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

    Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

    •   руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и  предприятий;

    •  главные и ведущие специалисты;

    • специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;