Методы управления персоналом

    Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

    Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности,  эта система направлена, на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату  в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

    2. Ситема Ракера — основана на премировании работников за увеличение объёма условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

    Условно чистая продукция определяется как  остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

    Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

    Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

    3. Система Ипрошеар — основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единимы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

    Если  фактическое количество человеко-часов  меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и, по американским меркам, дорогостоящее.

    Существует  большое количество модификаций  рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

    1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, пути совершенствования производства;

    Главное — понять, что системы участия  в прибыли — это не только способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей;

    2) определение размера премий должно  базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону),   контролировать  на  своих  рабочих  местам производственных участках;

    3) работники обязательно должны  сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.  Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей

    Социальные  программы 

    Роль  социальных льгот и выплат как  части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

    •   оплаченные праздничные дни;

    •   оплаченные отпуска;

    •   оплаченные дни временной нетрудоспособности;

    •   оплаченное время перерыва на отдых;

    •   оплаченное время на обед;

    •   медицинское страхование на предприятии;

    •   дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

    •   страхование от несчастных случаев;

    •   страхование по длительной нетрудоспособности;

    •   страхование туристов от несчастных случаев;

    • помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

    •   участие в распределении прибылей;

    •   покупка работниками акций;

    • предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

    •   предоставление бесплатных стоянок  для автомобилей;

    •   предоставление помощи в переезде на новое место работы.

    Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов ни льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды  работников.  Такой  подход устраивает обе стороны  — и предпринимателя, и работника.

    Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

    Льготы  и выплаты социального плана  не фигурируют непосредственно в  платежных ведомостях, но существенно  влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

    Нетрадиционные  способы мотивации       

      Средством мотивации могут служить  не только деньги, но,  и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

    Определенные  результаты может дать использование  патералистской стратегии, дополненной  патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с ногатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

    Очень важным условием успешности такой стратегии  стимулирования служит открытость и  доверительность в отношениях между  руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

 

    Резюме

    1. Для поддержания работоспособности  персонала менеджер должен проводить  регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

    2. Для обеспечения потребности  в кадрах, особенно в ситуации  закрытой кадровой политики, важно  продвигать уже работающий персонал  это  создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

    3. Процедуры планирования карьеры,  обучения персонала помогают  и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

    4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуацией.

 

    Контрольные вопросы

    1. Объясните понятие «работоспособность  персонала».

    2. На каких стадиях развития  организации обостряется задача  повышения производительности труда?

    3. Какие методы нормирования труда  вы знаете?

    4. Назовите известные вам методы  оценки труда.

    5. Какие элементы аттестации должны  использоваться при ее проведении?

    6. Как вы понимаете карьеру?

    7. Назовите этапы карьеры.

    8. Какие этапы профессионального развития проходит специалист?

    9. Какие компоненты должна включать  материальная часть стимулирования  труда?

 

13. Методы  реформирования организации

 

    Гроссмейстер  вошел в зал. Он чувствовал себя бодрым и твердо знал, что первый ход  е2—е4 не грозит ему никакими осложнениям. Остальные ходы, правда, рисовались в совершенном уже тумане, но это нисколько не смущало великого комбинатора. У него был приготовлен совершенно неожиданный выход для спасения даже самой безнадежной партии.

 

                            И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

 

    Одно  из существенных ограничений, которое  должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования  организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: 1) медленные эволюционные изменения и 2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

    Для многих организаций процесс медленных  эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного  управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений — реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).