Методы управления персоналом

    1 %  — умерли, ушли на пенсию;

    3% — поменяли работу или место жительства;

    5%  — являются клиентами своих  друзей и знакомых;

    9%  — из соображений конкуренции;

    14% — не  удовлетворены  качеством;

    68% — не одобряют равнодушное  отношение поставщиков.

    То  есть, более 82% (последние две причины) клиентов уходят от своих партнеров именно в связи с неудовлетворенностью вопросами качества товара, так и услуги.

    Сегодня вопрос качества наиболее важен, так, как  это cyщественный параметр конкурентоспособности товара.

    Подходы к обеспечению  качества     

    В истории подходов к обеспечению качества можно выделить два основных периода.

    1. Период контроля — примерно до 60-х годов XX в, предполагалась, что качество можно обеспечить путем оценки качества произведенного товара и ее соответствия заданным стандартам. Контроль обеспечивался как на входе (проверка качества сырья), так и на выходе — контроль качества продукции. Поэтому большое внимание уделялось созданию отделов контроля и внедрению технологий проверки выпущенного товара.

    2. Период управления качеством (контроллинга) — как технологический процесс обеспечения качества на каждом из этапов производства. Процесс обеспечения качеств должен включать¹⁶:

•  оценку уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;

    •   долгосрочное прогнозирование;

    •   планирование уровня качества;

    •   разработку стандартов;

    •   проектирование  качества  в  процессе  конструирования разработки технологом;

    •   контроль качества сырья;

    •   пооперационный контроль в процессе производства;

    •   приемочный контроль;

    •   контроль качества в процессе эксплуатации (после продажи);

    •   анализ отзывов и рекламаций покупателей.

    Понятно, что задача обеспечения качества продукции при таком  подходе  является   междисциплинарной   и должна  стать предметом взаимодействия различных подструктур организации.

    Уровни  качества      

    Для нас же, в рамках менеджмента персонала, основной вопрос —  формирование установки на качество у сотрудников организации и выделение сферы ответственности поста персонала за достижение высокого уровня качества продукции. Можно выделить несколько уровней качества (рис. 12.2).

    1. Обязательный уровень качества — самый низкий (законно) [Приемлемый уровень, ниже и представить себе нельзя, иначе под угрозу будет поставлено даже недолгое существование фирмы. Этот уровень («Это») обеспечивается системами контроля качества.

    2. Ожидаемый уровень качества — это качество, ожидаемое клиентом, тот стандарт, который должен быть выдержан, чтобы обеспечить длительное существование организации. Этот уровень («Мы») обеспечивается культурой организации.

    3. Сознательный уровень качества — это такой уровень качества, который клиент даже не ждет, но без сомнения оценил бы его по достоинству. Этот уровень («Я») обеспечивается личностным вдохновением каждого сотрудника. 

    

      
 

    

      
 
 
 

      
 
 
 
 

    Рис. 12.2. Уровни качества персоналом 

    Так как организация должна постараться  обеспечить все уровни качества, целесообразно  строить работу с персоналом по достижению одновременно трех типов результата:

    1) обязательного уровня качества — применять системы контроля, оценки труда, включать сотрудников в подготовку предложений  по видоизменению технологий, не обеспечивающих достаточного уровня качества;

    2) корпоративного уровня качества — формировать проектные группы, объединенные общим представлением о качестве и создающие программу его достижения, внедрять разработанные ими представления в корпоративную культуру организации как нормы реализации деятельности;

    3) сознательного уровня качества — формировать личностную ориентацию на качество у управляющих компаниями и каждого сотрудника путем оказания лидерского влияния на коллег. В этом могут помочь не только действия и стиль поведения менеджеров, но и разумная система стимулирования труда, подкрепляющая формирующуюся у персонала ориентацию на качество. 

    12.4   Оценка труда:  уровни, подходы,  методы 

• Да, смотреть на это противно, — сказал мне  один из них, когда мы, стоя посреди  комнаты, рассматривали его произведение. — Но приятно сознавать, что сделал это собственными руками.

    Джером К. Джером. Сборник «Еще праздные мысли»

 

    Оценка  труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства,

Оценка труда  и кадровые задачи

    Оценка  труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:

    •  оценить потенциал для продвижения  и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

    •  снизить затраты на обучение;

    • поддерживать у сотрудников чувство  справедливости и повышать трудовую мотивацию;

    •  организовать обратную связь сотрудникам  о качестве их  работы;

    •   разрабатывать кадровые программы  обучения и развития персонала.

    Для организации эффективной системы  оценки результативности труда работников необходимо¹⁷:

    • установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места  и критерии  ее оценки;

    • выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как  часто и кому проводить оценку);

    • обязать определенных лиц производить  оценку результативности труда;

    • вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

    •  обсудить оценку с работником;

    •  принять решение и документировать  оценку.

    Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

    •  описание функций;

    •  определение требований;

    •  оценку по факторам (конкретного исполнителя);

    •  расчет общей оценки;

    •  сопоставление со стандартом;

    •  оценку уровня сотрудника;

    • доведение результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы процедуры  оценки труда были эффективны ми каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

    • используемые критерии должны быть понятны  исполнителю и оценщику;

    •   информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

    •   результаты оценки должны быть связаны  с системой поощрения;

    • система   оценки   должна   соответствовать   ситуационному контексту.

    Уровни  оценки и основные  подходы      

    Говоря  о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки¹⁸ (табл. 12.1). 
 
 
 

Таблица 12. 1

Основные  уровни оценки

 
 

    Основные  подходы к оценке труда:

    1) Оценка результата (например, полученной прибыли). 3атруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

    2) Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.

    3) Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или   измерения черт).   Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

    4) Процедуры ранжирования, дающие возможность установить, различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей) Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

    Методы  индивидуальной оценки      

    Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или пожеланий. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.