Методы управления персоналом

    •   молодые специалисты, успешно прошедшие  стажировку.

    Первый  уровень резерва кадров — все  специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с  резервом

    Работа  с резервом предполагает такие этапы, как:

    1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

    1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

    •   спрогнозировать изменение структуры  аппарата;

    •   усовершенствовать продвижение  работников по службе;

    • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

    •  определить степень насыщенности резерва  по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

    В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

    • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

    • фактическую численность подготовленного  в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

      • примерный процент выбытия  из резерва кадров отдельных  работников, например из-за невыполнения  индивидуальной программы подготовки  в связи с выездом в другой район и др.;

    • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые  могут быть использованы для руководящей  деятельности на других участках.

    Эти вопросы решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

    Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

    • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

    •  возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей  за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

    2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

    В процессе формирования резерва следует  определить:

    1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

    Для формирования списка резерва используются следующие методы:

    • анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

    • интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

    • наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

    • оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

    •  метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

    3. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

    •  требования к должности, описание и  оценка рабочего места, оценка производительности труда;

    • профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

    • перечень должностей, занимая которые  работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

    • предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

    • результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

    •  выводы и рекомендации последней  аттестации;

    • мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

    • результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими  навыками).

      При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

    • мотивация труда — интерес  к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

    • профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

    • личностные качества и потенциальные  возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

    На  стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как: ]) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

    По  результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

    3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

    Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

    • индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

    •   стажировка в должности на своем  и другом предприятии;

    • учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

    Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три вида программ.

     1) Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

    2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка  конкретных рекомендаций по|улучшению производства и их защита.

    3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по  повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

    Социально-психологическая  подготовка

    Для облегчения процесса адаптации к  новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

    Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.

    Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные  программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных  в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

    Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.  

    12. 7    Планирование  карьеры 

    На  реке это единственный способ заставить чайник вскипеть. Если он заметит, что вы с нетерпением этого ожидаете, он даже не зашумит, Вам лучше отойти подальше и начать есть, как будто вы вообще не хотите чаю. На чайник не следует даже оглядываться. Тогда вы скоро услышите, как он булькает, словно умоляя вас поскорее заварить чай.

Если  вы очень торопитесь, то хорошо помогает громко говорить друг другу, что вам  совсем не хочется чая и что  вы не будете его пить. Вы подходите  к чайнику, чтобы он мог вас  услышать, и кричите: «Я не хочу чая! А ты, Джордж?» И Джордж отвечает: «Нет, я не люблю чай, выпьем лучше лимонаду». 

                            Джером  К. Джером. Трое в  лодке 

    Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

    Карьеру — траекторию своего служебного движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы  карьеры

    Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые  приведут к разным типам карьеры.