Методы управления персоналом

    •   четко разделить ответственность  за поддержание функционирования и реорганизацию;

    •   финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

    •   разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

    4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

    •   наладить обучение персонала;

    •   привлечь экспертов к принятию решений;

    •   постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

    •   контролировать совместимость задач  с профессиональным уровнем исполнителей;

    •   обеспечить управленцам возможность  влиять на процесс принятия решений  по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

    5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

    6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

    Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать  ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

 

    13.2. Организационно-кадровый  аудит

 

— Что это за спешка?

— Мы гонимся за Козленком, — ответила Корова, задыхаясь от быстрого бега.

— Он нас считает, — заныл Телёнок.

— А ему никто не дал такого права. Уф-ф! — проревел Бык.

— А как же он это делает? — спросил  Конь, увязываясь за остальными.

 

А. Прейсен. Про козленка, который умел считать до десяти

 

    Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

    Оценке  могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

    1) кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

    2) строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

    3) качественные и количественные характеристики персонала.

    Аудит кадровых процессов    

    Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в табл. 13.2.

    Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой  будущего соответствия кадровых процессов  стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать  систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

                            Таблица 13.2

 
 

    Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

    •   процесс профессионального развития;

    •   процессы внутрифирменной коммуникации

    •   процессы управления.

    1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

    1) организация может быть заинтересована  в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис. 13.1);

 

    

                 +

    

          0

    

          —

    Рис. 13.1. Шкала профессионального  развития

 

    2) организация может быть заинтересована  в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

    3) в организации может идти процесс  депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

    Для того чтобы оценить преобладающие  тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

    •   преобладание специализации или универсализации;

    • баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

    •   способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

    2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

    Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать (рис. 13.2):

 

    

 

    +

 
 

    

    0

 

    

 
 

    —

    Рис. 13. 2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

 

    •   схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или  схем партнерского взаимодействия;

    •   существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

    •   доминирующие темы, по поводу которых  разворачивается общение, степень  фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности  и ориентация на удовлетворение  интересов партнеров.

    3. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать (рис. 13.3):

    • какова стратегическая ориентация системы  управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

    •   какие специфические    управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

    • как размещена структура управления, преобладают тенденции  централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

             +     

    

    

          0

 

    

 

            —

    Рис. 13.3

 

    Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала (рис.13.4).

 

    Рис. 13.4. Тенденция развития кадрового потенциала

 

    В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового  процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации.

    Аудит кадрового потенциала   

    Проводя организационно-кадровый аудит,  менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли  организация  достаточным  человеческим ресурсом  функционирования  и  изменения,  способен  ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

    1) оценку укомплектованности кадрового  состава в целом и по уровням  управления, в том числе оценку  обеспеченности персоналом технологического  процесса;

    2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

    3) анализ структуры кадрового состава  в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

    4) анализ структуры кадрового состава  по социально-демографическим характеристикам;

    5) оценку текучести кадров.

    Оценка  кадрового потенциала предполагает:

    1) диагностику основной ориентации  управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;