Менеджмент. Ответы

    Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из анг слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим  провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации с внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Для установления связей составляется матрица SWOT, в которой снизу выделяются два раздела (сильные, слабые стороны), В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы). На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СиВ» (сила и возможности); поле «СиУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности) поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СиВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СиУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 

    24. Модель российского  менеджмента

    На  «российский менеджмент» серьезный  отпечаток накладывает специфика нашего характера, наших национально-культурных традиций.

    Вариант копирования западной теории менеджмента. России «надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении своей экономикой...». Для овладения теорией надо лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этого варианта весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но он нсет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории «монетаризма», концепций «шоковой терапии», ваучеризации и т.д. Вариант адаптации западной теории менеджмента. Он предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы, как уже отмечалось, сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, а не своей, ментальность их жителей, а не нас самих.  В результате, по мнению специалистов, адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают.

    Вариант создания российской теории менеджмента. Он исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике

    Например, особенности ментальности японцев - группизм (артельность), бережливость, аккуратность, практицизм, высокая  приспособляемость к новизне, патернализм, трудолюбие, синтоизм (обостренное чувство экологической безопасности).

    Особенности  ментальности американцев - индивидуализм, повышенное чувство обособленности, прагматизм, практицизм, рационализм, алчность (стремление к богатству), трудолюбие, христианство - протестантское направление.

    По  мнению директора центра международного бизнеса В.Хруцкого в сегодняшней  России можно выделить следующие основные модели менеджмента менеджмент здравого смысла, менеджмент, исповедуемый западными фирмами, советская модель.)

    Менеджмент  здравого смысла, характерный для  компаний, выросших из чисто коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных фирм), в сущности, является типичным менеджментом малого и среднего бизнеса с его примитивными хозяйственными и финансовыми операциями, небольшими активами, слабо специализированными функциями управления, большой долей неформального документооборота, быстрым принятием решений, высокой гибкостью хозяйственной политики и т.п.

    С точки зрения перспективы данная модель есть не что иное, как нулевой  уровень конкурентоспособности. Считается  вполне нормальным, что от 70 до 75 процентов  таких фирм  скорее всего обанкротятся в течении 3-5 лет.

    Иностранные модели менеджмента, представленные оперирующими в России инофирмами, отличаются не столько дизайнерскими и технологическими изысками (интерьеры офисов, типы компьютеров, средств связи и прочие внешние атрибуты менеджмента), сколько фрагментарностью при внедрении западных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в откровенно «колониальном» стиле управления, характерном для многих западных фирм, считающих, что в России сойдут управленческие технологии «не первой свежести», а отчасти - в нестабильности ситуации, когда бизнес в России рассматривается как нечто временное, ненадежное и уж во всяком случае не заслуживающее того, чтобы тратиться на перспективу.

    Советская модель представляет собой на самом  деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности. Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, сомнительное качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами, иначе как «сидя на игле» бюджетных вливаний и драконовских мер государственного протекционизма.

    Некоторые считают, что из этих трех ингредиентов и предстоит сделать некий прагматический деидеологизированный сплав под названием «российский менеджмент  ХХI века». Однако, по мнению ряда экспертов, такой сплав может дать в лучшем случае мертворожденное дитя, в худшем - взрывоопасную смесь, для которой характерно: навязывание потребителю интенсивной рекламы для сбыта товаров явно не первых свежести и качества, переложение неоправданно высоких затрат на плечи и без того нищего потребителя, всемерная монополизация рынков, тесная коррупционная спайка с госчиновниками. 

    25. Знач-е и анализ внешней и внутренней сред для разработки стратегии орг-и.

    Стратегия - это комплексный план достижения миссии и целей организации. Известный американский специалист в области менеджмента М.Портер отмечает, что сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов. Правильно выбранная стратегия позволяет сохранять конкурентоспособность предприятия в долговременной перспективе. Анализ внешней среды  должен выявлять факторы, определяющие возможности и угрозы для фирмы. Внешняя среда делится на силы  прямого и косвенного воздействия на организацию. Первые – поставщики, потребители, трудовые ресурсы, конкуренты, законы. Вторые – состояние экономики, НТП, социокультурные и политические изменения, групповые интересы,  события в других странах. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как: -какая политическая идеология определяет политику правительства, -насколько стабильно правительство, -насколько оно в состоянии проводить свою политику, -какова степень общественного недовольства, -насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы используя это недовольство, захватить власть. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. характеристик, как: -величина валового национального продукта, -темп инфляции, -уровень безработицы, -процентная ставка, -производительность труда, -нормы налогообложения и т.п.Анализ правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: -отношение людей к работе и качеству жизни; -существующие в обществе обычаи и верования; -разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Изучение непосредственного окружения. Анализ покупателей как компонентов непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: -географическое месторасположение, -демографические характеристики, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п., -социально-психологические характеристики, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п., -отношение к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п. Изучение конкурентов, т.е. тех с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю и внутреннюю среды, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе та и другая среда. 

    26. Изменения в организации.  Реинжиниринг

    Сегодня очевидно, что предприятия для  выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.

    В 1993 г. американские специалисты по менеджменту  М.Хаммер и Дж. Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков.

    Реинжиниринг  обладает следующими свойствами: отказ  от устаревших правил и подходов и  начало делового процесса как бы с  «чистого листа». пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами  компании и радикальное изменение  способов хозяйственной деятельности. приведение к значительным изменениям показателей деловой активности.

    Реинжиниринг  применяется в трех основных ситуациях. Во-первых, в условиях, когда предприятие  находится в состоянии глубокого  кризиса. Во-вторых, в условиях, когда  текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются не только маргинальные, но и благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. В качестве условий успешного изменения организации можно определить следующие обстоятельства: - максимальную информированность и вовлеченность в процесс изменений самого коллектива; - степень руководимости организации со стороны собственно ее руководителя. Здесь есть интересная зависимость - чем выше степень централизации организации, тем труднее инициировать ее перестройку, но легче ее осуществить, и наоборот; - степень восприимчивости организации к новшествам; размер организации. Типичные ошибки, встречающиеся при подходах к перестройке организации. Во-первых, это утверждение о том, что перестройка организации - дело общее. Так не бывает. Во-вторых, это то, что якобы «моментальный снимок» организации, одномоментность наблюдения за ней и ее проблемами дают достаточно оснований для принятия конкретных мер. 

    В-третьих, мнение о том, что для перестройки  организации достаточно желания ее руководителя.

    В зарубежной печати, наряду с приведенными выше, отмечаются другие условия успешных изменений в организациях. Энтузиазм. Гибкость. Гибкость и умение приспосабливаться - отличительные черты лидеров во все времена. Гибкость могут повысить:  мелкие, просто управляемые системы вместо сложных; персонал, в состав которого входят люди, владеющие разными профессиями,  узкие специалисты и люди, способные мыслить широко; минимум бюрократических правил, процедур и символов; уменьшение числа уровней управления; гибкая система оплаты труды, делающая работника заинтересованным в результатах. Перемены — это далеко не самое приятное явление в жизни. Не считая волнения, приносимого ими, люди довольно часто встречались с переменами, с которыми можно  справиться сразу же. Но если это не удается, то приходится пройти по крайней мере через четыре определенных стадии отношения к ним. Отрицание. Если происходит перемена, первой реакцией большинства людей является ее неприятие.   Сопротивление. Уже очевидно, что перемена — это не простая игра воображения, но понять это еще не значит смириться с ней.  Изучение. Приходит осознание того, что дальнейшее сопротивление бесполезно, а новый метод вполне может иметь положительные стороны. Принятие. Завершающий этап наступает тогда, когда вы принимаете перемены. Теперь уже произошла адаптация к ним и нововведения воспринимаются как обыденность. «О, да эта новая система действительно неплохо работает. Пожалуй, она лучше той, которая была раньше». Теперь изменение, которое вы так решительно отрицали и которому так упорно противились, стало частью вашей каждодневной работы, заняв предназначенное ему место. Таким образом, пройдя все четыре этапа, вы уже готовы к восприятию новых перемен. 

    27. Государственное управление и менеджмент в рыночных условиях

    В 1980-1990-е гг. в США были сформулированы предложения по перестройке системы  государственного управления по образцу  рыночных институтов, ориентации государственной  службы на оказание услуг «клиентам» и переходу к «новому государственному менеджменту» на базе трех «Э» (экономия, энергичность и эффективность). Путь от теории к практике проложила комиссия вице-президента США Ал. Гора, констатировавшая, что госструктуры Америки превратились в неэффективные и закрытые для граждан монополии и предложившая провести полный реинжиниринг системы государственного управления. В итоге в стране была разработана и реализована модель «нацеленного на результат» государственного сектора, в которой под результатом понимались услуги гражданам и их организациям, удовлетворенность последних функционированием аппарата публичной власти. Комиссией Гора было выдвинуто более 380 рекомендаций по повышению эффективности государственного управления, включающие предложения об отмене дублирующих друг друга программ, улучшении распределения обязанностей внутри федеральных ведомств, передаче части их функций общественным и коммерческим структурам. Эти меры должны были позволить сократить штаты и расходы на управление, сделать аппарат более гибким и динамичным, повысить доверие граждан к институтам исполнительной власти. Примерно в это же время в Великобритании консерваторы под предводительством М.Тэтчер, а затем и лейбористы принялись внедрять систему «нового менеджмента» в государственное управление, делая его все более рыночным и клиентоориентированным, выделяя публичные услуги и постепенно расширяя практику передачи их оказания в частный сектор на рыночных условиях. В начале 2000-х гг. российские власти, стремясь добиться новой эффективности, также приступили к реформе системы управления, образцом для которой, как и в других индустриально развитых странах, выступило «рыночное» государство, а технологической базой – «новый менеджмент». Было признано, что в стране необходимо провести административную и связанную с ней бюджетную реформу, резко повысив эффективность общественных финансов, выведя их распределение и использование из административных процедур в рыночные процессы, расценивавшиеся как более экономичные и прозрачные. Т о, достижение новой эффективности в системе госуправления происходит через преобразование публичного (государственного или т.н. «общественного»)  сектора в часть экономики, действующей на рыночных началах. При этом бюджетные расходы становятся целевыми, ориентированными на достижение определенного результата, они «привязываются» к определенным публичным (бюджетным) услугам. Проявляется стоимость всех государственных услуг, включая даже те, что государственные органы оказывают друг другу. Таким образом, должен быть совершен переход к экономически эффективному управлению, фиксируемому в лимитах (пропорциях) распределения бюджетных средств по видам публичных  услуг. Все это предполагает совершение в российском государстве 3 «шагов реформ»: 1 - реформу функций органов государственной власти, как собственно изменение содержания деятельности государства. Такая реформа представляет собой новое определение органами государственной власти своего места в системе публичной власти в России. 2, необходима реорганизация аппарата управления (административная реформа в узком смысле) в соответствии с новым содержанием деятельности органов власти, новой конструкцией их отношений с потребителями публичных услуг. 3, требуется нормативно-правовое оформление нового режима функционирования органов государственной власти и реорганизованного аппарата управления (так называемая правовая реформа). Необходимо поменять идеологию организации государственной службы и управления. Надо перейти от идеи господства иерархии к представлению о государственном управлении как рынке, на котором приходится постоянно доказывать высокую потребительскую ценность и экономичность того, что делаешь. В целом, надо признать, что реформы в системе государственного управления, которые сейчас производятся в Российской Федерации, носят не технический характер. Они являются идеологическими и сущностными. Их успешность может быть оценена только спустя значительное время.