Менеджмент. Ответы

    Система организации производства не может  существовать изолированно от других систем производства. Изменения в  технической и технологических  системах неизбежно потребуют изменения в системе организации производства.

    Организационное воздействие на управляемую и  управляющую системы происходит в форме регламентирования и  нормирования.

    Организационное регламентирование определяется системой управления в государстве. От имени народа государство устанавливает границы управления на каждом его уровне, место предприятия в системе общественного производства и т. д.

    Организационное воздействие на управляемую систему  происходит и в виде организационного нормирования. Оно необходимо потому, что в процессе управления возникает потребность уточнения границ для определенных процессов. Для технической и технологической систем необходимо иметь технические нормативы (стандарты, нормали, чертежи), а также технологические нормативы, которые определяют порядок и последовательность изготовления продукции, методы и режимы обработки, продолжительность каждой операции. Все эти нормативы помогают организовать управление производством.

    Что касается управляющей системы, то и  она должна иметь свои нормативы, такие, как правила внутреннего распорядка, сроки решения производственных вопросов, подготовки отчетов, переработки отдельных разделов информации и др., кроме того, важно нормировать оформление найма, отпусков, переводов, командировок. Управляющая система имеет и такие нормативы, как четкое распределение функций, прав и ответственности между подразделениями, нормы штатов.

    Распорядительное  воздействие, как более активная, гибкая форма воздействия, направлено на устранение возникающих в ходе производства отклонений от поставленных задач, от заданных параметров на решение многообразных вопросов, которые ежедневно возникают в производственной, хозяйственной и общественной жизни коллектива.

    Распорядительное  воздействие происходит в форме приказа и распоряжения. Они могут быть в письменной или в устной форме, но при этом они всегда будут основываться на определенных актах организационно-распорядительного воздействия.

    Необходимо  отметить, что чем более четко  проведено  организационное воздействие во всех его формах, тем реже будет возникать необходимость в распорядительном воздействии, поскольку меньше возникает необходимость решать частные вопросы управления. 

    13. Функции управления и функциональный анализ

    Функция управления - особый вид деятельности, выражающий направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на отношения людей в процессе производства. Система функций управления - комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности, осуществляемых управляющей системой при ее целенаправленном воздействии на управляемую систему. Функции управления направлены на достижение общей цели. Именно функции управления отвечают на вопрос, кто что делает или должен делать в системе управления. Основные функции: 1) планирования; 2) организации; 3) координации; 4) контроля и 5) стимулирования (активизации). планирования заключается в выработке целей производства, обосновании темпов и пропорций количественного и качественного роста производства. функция планирования выступает определяющей и ведущей в перечне основных функций управления. Выполнение всех остальных функций подчинено задачам достижения результатов производства, определяемых плановыми целями. Выполнение программы и осуществление мер по ее организации и реализации не происходит автоматически, так как возникают различного рода возмущения и отклонения. Возникает необходимость определить эти отклонения. Эта задача решается с помощью функции контроля ,содержание которой состоит в  выявление самих нарушений нормального хода производственной деятельности и причин, их вызвавших, а устранение причин отклонений является функцией координации (регулирования). К конкретным функциям управления относят: управление основным производством, управление качеством продукции, управление трудом и заработной платой, управление кадрами и т. д. Цель анализа функций управления заключается в установлении отношений между элементами системы, осуществляющими функции управления в определении направления, интенсивности и количества связей, стоимости их реализации и других специфических характеристик. Анализ функций управления позволяет также установить степень соответствия содержания функций управления современному состоянию и требованиям научно-технического и социально-экономического процессов. При функциональном анализе организации исследуют ряд направлений. В том числе: 1. Единство распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоположных указаний. У каждого звена (исполнителя) должен быть один руководитель, которому оно подчинено и от которого получает решения. 2. Установление точных границ между линейным и функциональным руководством. точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство должно осуществлять управление людьми, функциональное - оказывать линейному руководству помощь, снабжать его необходимой информацией, рекомендациями и т. д. Линейные полномочия - это право и обязанность руководить другими. Рядовые работники этих подразделений обычно рассматривают своих руководителей в качестве своих непосредственных начальников с линейными полномочиями. Функциональные полномочия - это право принимать решения по объектам, непосредственно контролируемым другим руководителем. 3. Распространенность контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т. е. норму управляемости. 4. Рациональное сочетание централизации и децентрализации функций управления с нормами управляемости. Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом  их диалектическое единство.  

    14. Механическая и  органическая модели  структур управления.

    Мех-ая – жестко организованна система, работают четко и слаженно лишь в условиях хорошо известных, отлаженных производственных процессов. Ориентирована на применение стабильных технологий, выпуск стандартных продуктов. Свойства: - основана на формальном разделении труда; -использует преимущественно собственную материально-техническую базу и штатный персонал;- общие цели разлагаются на частные подразделения, выполнение которых не зависит от решения общих задач;- задачи задаются жестко в терминах конечной цели для данной задачи; - организация строится по иерархическому принципу; - деятельность работников регламентируется формализованными правилами; - Работники взаимозаменяемы органическая модель. Эффективна для организаций, решающих новаторские задачи, разрабатывающих и осваивающих новые продукты и технологии Св-ва: -решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на  авторитете, правилах и традициях, -обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблемы, является доверие, а не власть, убеждение, работа на единую цель.- главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия организации. -творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. -правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. -распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. -постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. в реальной жизни эти системы управления в чистом виде практически не встречаются. Они лишь в общем виде отображают различие в построении организационных структур и моделей управления стабильными производственными и инновационными процессами. 

    15. Формальные структуры  управления (органиграммы).

    На  формирование структуры управления оказывают влияние  изменения организационных форм, в которых функционирует предприятие. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и структура управления фирмы. Выделяют следующие основные виды формальных структур управления, называемых также органиграммами.

    Линейная  структура управления

    Ее  основные преимущества - простота, ясность. Каждый подчиненный имеет только одного начальника, получает указания из одного источника и отчитывается перед одним руководителем. К недостаткам, практически перечеркивающим все эти преимущества, следует отнести то, что каждый линейный руководитель обязан реализовывать такое количество разнообразных функций, что выполнить их качественно физически невозможно.

    Функциональная  структура управления

    Ее  основные преимущества – каждый из функциональных руководителей это  глубокий специалист, отвечающий за реализацию только одной своей функции (механик, энергетик, экономист и т. п.). Глава фирмы, линейный руководитель, может сконцентрироваться на общих перспективных вопросах, зная, что его тылы обеспечены грамотными функциональными специалистами.

    К недостаткам следует отнести  то, что, во-первых, каждый исполнитель, получая распоряжения или исходную информацию от разных руководителей, в случае их противоречия, выполняет то, что считает нужным. Во-вторых, в условиях ограниченных ресурсов, каждый функциональный руководитель стремится обратить внимание руководителя организации, и, следовательно, выделяемые им ресурсы, в свою пользу, выдвигая для этого аргументы, не всегда адекватно отражающие реальное положение и используя для этого не только добропорядочные методы.

    Линейно-функциональная структура:

    Линейно-функциональная и линейно-штабная структуры  обычно сосуществуют в одной и той же организации в одно и то же время, дополняя друг друга. Такую ситуацию можно встретить на любом крупном предприятии, в нашем университете и т. п. Линейно- функциональные структуры имеют наибольшее распространение в современных организациях.

    Как показала мировая практика, традиционные организационные структуры функционального  типа имеют ряд положительных  черт.  Действующие специалисты  имеют высокую квалификацию.

    Эти структуры - эффективный способ организации выполнения постоянно повторяющихся, рутинных задач.

    В то же время структуры функционального  типа имеют и большое число недостатков. Прежде всего это: затрудненные коммуникации между функциональными отделами, медленный процесс принятия решений, иерархическая структура взаимоотношений, отсутствие взаимопонимания между представителями различных отделов, слабая кооперация. Недостатки традиционных линейно-функциональных структур, действующих в большинстве компаний, состоят в слишком слабых связях на горизонтальном уровне и чрезмерно развитой системе вертикальных взаимодействий. В то же время ясно, что, для повышения эффективности функционирования крупной организации, необходимо тесное взаимодействие как раз на горизонтальном уровне. 

    16. Формальные и неформальные структуры  в организации

    В каждом трудовом коллективе можно выделить два вида отношений – формальные и неформальные. Формальная структура коллектива устанавливается, исходя из официальных обязанностей каждого лица в данной организации, должностных инструкций и приказов руководителей. В пределах формальной структуры каждый работник должен взаимодействовать с другими сотрудниками определенным, предписанным правилами способом.

    Однако  деятельность работников не укладывается полностью в рамки официально утвержденных структур, процедур, функций, должностей, взаимоотношений и т. д. Работники иногда собираются для обсуждения какого-либо вопроса в группы, не установленные официальным штатным расписанием данного коллектива, решают вопросы управления с отступлением от официально предусмотренных процедур, разговаривают на личные темы и пр.

    Неофициальные отношения определяются фактическими, действительно выполняемыми каждым лицом функциями (реально сложившиеся  деловые связи). Неофициальная структура  в значительной степени основана на личных отношениях, симпатиях и антипатиях работников, их интересах, ценностных ориентациях и т. п.

    Выполнять задачи, стоящие перед коллективом, иногда бывает трудно, если следовать  только специально утвержденным процедурам и положениям. В таких случаях нередко помогают личные контакты, знакомство с работниками других подразделений, общение с ними во время отдыха и другие трудно формализуемые факторы. Неофициальные отношения при этом как бы дополняют формальные, уточняют их.

    Большое влияние на членов неформальных групп оказывают так называемые неформальные лидеры. Этими влиятельными лицами в системе личных неформальных отношений люди становятся стихийно, благодаря своим личным свойствам: особенностям характера, высокому уровню компетентности в производственных делах, а также, возможно, в спорте, в искусстве и т. д.

    В чрезвычайных или критических ситуациях, в отсутствие или при разрушении официальных отношений на первый план выходят личные и празднуют победу. Определить их довольно трудно, но некоторые их проявления нам хорошо известны. 

    17. Конфликты в организациях, поведение людей  в конфликтах.

    Существуют  две фундаментальные причины  для возникновения конфликта. 1.информация. Один работник располагает информацией, которую другой не имеет, или случилось так, что каждый из них имеет совершенно разную по содержанию информацию. 2.восприятие. Просто разные люди видят одни и те же вещи по-разному. К наносят большой вред моральному состоянию и производительности труда коллектива или отдельных его членов. Даже когда к два человека, многие работники отвлекаются на выяснение причин к и на поиск путей его преодоления. Острые к отрицательно сказываются на нервно - психическом состоянии людей. В этих случаях человек может впасть в состояние – фрустрацию. Это состояние эмоционального напряжения, психического расстройства. Одним из активных проявлений фрустрации является агрессивность человека. Агрессия характеризуется гневом, импульсивной беспорядочностью реакций, злобностью, грубостью. Другой формой активного проявления фрустрации считают фиксацию. В таком состоянии человек продолжает делать усилия по достижению своей цели тогда, когда эта деятельность бесполезна или даже вредна. Пассивной формой является депрессия, при которой человек охвачен чувством печали, бессилия, а иногда и отчаянием. У некоторых людей конфликты не вызывают фрустрации. Про таких людей говорят, что они обладают толерантностью (терпеливостью, стойкостью) к конфликтным ситуациям.