Корпоративная культура организации

       Из  данных таблицы следует, что только новая инновационная культура предприятия  способна с наименьшими затратами  различных ресурсов способствовать реализации новых стратегических целей и задач предприятия.

        Таблица 13.

       Сопоставление стратегических задач и элементов  организационной культуры

       Организационная культура может быть сознательно изменена руководством ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» или другой влиятельной группой сотрудников.

       Этот  процесс является исключительно  сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

       Подготовительный  этап изменений включает:

• осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);
• определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;
• определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;
• определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;
• выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

       Пройдя  данную подготовительную стадию, можно  перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс на ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС».

       К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления¹:  размораживание; изменения; замораживание; оценка.

       На  первом этапе основная проблема в ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения.

       Основная  проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

       Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

       Существует  три возможных сочетания изменений  в поведении и культуре в ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», показанные в таблице 15. 

       В случае первого сочетания в ЗАО  «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» произойдут изменения в культуре без изменений  в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков.

        Таблица 14.

       Возможные сочетания взаимодействия изменений  поведения и культуры

         Изменение   культуры

1. Значительные  изменения  культуры  без изменения  поведения   (проблемы способностей  и подготовки)	3. Значительные  изменения поведения и  культуры      (постоянные  изменения)
4. Никаких изменений         (статус-кво)	2. Значительные  изменения поведения без  изменения культуры   (проблемы приверженности  и последовательности)

       Изменение поведения

       Во  всех этих и им подобных случаях  главной проблемой является то, что  люди в ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС»  не обладают требуемыми для изменения  поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.

       Второе  сочетание - это изменения поведения  без изменений в культуре. В  этом случае один или более членов ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», а может  быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.

       Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас в ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

       Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять своё место, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

       Третье  сочетание - изменения будут происходить  в области поведения и в  области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что  люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они  по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникнет на ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

       Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями  поведения. Первое происходит тогда, когда  имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

       В том же случае, когда не имеется  очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.

       При изменении организационной культуры возможны два следующих подхода:

• добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
• включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

       Когда происходят изменения в поведении  в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

       Существуют  методы изменения организационной  культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов, применительных для ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» являются следующие:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.
3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные “культурные” сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.
4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий  указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.