Контрольная работа по “Основы менеджмента”

7.               Перечислите основные пути стратегического развития организации?

              Пути стратегического развития организации, зависящие от выбранной стратегии количественного изменения деятельности организации:

              1. Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией. При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как менее рискованную. Если стратегия выбрана обосновано и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной.

              2. Стратегию роста, т.е. развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции.

Рост может быть внутренним и внешним.

Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента.

Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью промышленности.

              3. Стратегия сокращения. Для некоторых организаций сокращение (отсечение лишнего, ликвидация, сокращение и переорганизация) это здравый путь рационализации и переориентации развития. Эта альтернатива предполагает изменение пропорций в производстве продукции: увеличение производства прибыльного ассортимента. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде

4. Сочетание нескольких стратегических альтернатив.

              Пути стратегического развития организации, зависящие от выбранной стратегии производства товара и со стратегией освоения рынков

              1.Стратегия улучшения результатов производства

              2.Стратегия развития рынка (внешнего и внутреннего)

              3.Стратегия разработки новых товаров

              4.Стратегия диверсификации (Расширение ассортимента, новый товар на новый рынок)

7. На представленной матрице Бостонского университета “Доля рынка - перспективы” найдите и обозначьте  понятия: “возможности расширения отраслевого рынка”; “потребность в оборотных средствах”; “уровень конкурентоспособности”; “создание оборотных средств”;  “посредственность”; “неудачник”; “новатор”; “последователь”; “квантификация”, “интеграция”, “диверсификация”, “конгломерация” ?

8.               Кратко раскройте обозначенные понятия.

              Матрица указывает на четыре основные позиции товара:

              «Дикие кошки» («Трудные дети», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблемные товары») - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Диких кошек» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные.

              «Звезды» - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.             

              «Дойные коровы» («Денежные мешки») - когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины менее 10%, звезды" становятся "дойными коровами". Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

              «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз») - темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

              «Новатор», инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», входит на рынок с новым товаром, который должен занять подобающее место среди «звезд»;

              «Последователь», используя средства от «дойных коров», входит с товаром знак «?» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка до вытеснения «звезды»;

              «Неудачник» не сумел увидеть угрозу «последователя», не получил дополнительных инвестиций и не предпринял необходимых мер для удержания своих «звездных» позиций. Потеряв преимущества «лидер» он переходит в знак «?»;

              «Посредственности» не удается увеличить свою долю рынка и он переходит в разряд «собак». Если товар рентабельный, то нужно искать покупателя, готового платить за него компенсирующую издержки цену.

              Квантификация— сведение качественных характеристик к количественным для следующего этапа — измерения, то есть придания результату численного значения.

              Для квантификации показателей «возможности расширения отраслевого рынка» и «уровень конкурентоспособности» для построения матрицы БКГ избирают темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю.

              «Возможности расширения отраслевого рынка» - темпы роста рынка  характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации, и определяются по каждому продукту через индекс роста за последний рассматриваемый период либо через среднегодовые темпы изменения.

              «Уровень конкурентоспособности» - в качестве границ между низкими и высокими показателями выбирают средний индекс роста рынка и единицу для относительной доли рынка, т.е. равенство конкурентоспособности предприятия и лидера отрасли.

              «Потребность в оборотных средствах» - для возможности инвестировать деньги в НИОКР (научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы) необходимы оборотные средства, полученные от «дойных коров».

              «Создание оборотных средств» - при увеличении конкурентоспособности безусловно так же происходит и рост оборотных средств, необходимых для создания продукции.

              «Диверсификация» - стратегия, которая нацелена на производство и продажу нового товара на новом рынке, т.е. сочетание развития товара и расширения рынка.

              «Интеграция» - стратегия, которая нацелена на производство и продажу существующих товаров в больших количествах или лучшего качества.

              «Конгломерация» - стратегия, которая нацелена на производство и продажу новых товаров, которые не имеют отношения к основной деятельности компании и её рынкам сбыта.

Позиция 6. Подготовка и принятие решений.

Вопросы к позиции 6.

1.               Обоснуйте решение перехода от линейной к функциональной организационной структуре управления и начертите  ее схему?

              Линейная структура управления.

              Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

              Преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

              Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им; большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

              Такой тип организации приемлем только для простой по содержанию управленческой деятельности. Она приемлема для коллектива не более чем из 15 работников. Увеличение масштаба и сложности производства требуют дифференциации функций управления, т.е. перехода к функциональному управлению.

              Функциональная структура управления.

              Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующей функции и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям.

              Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате высвобождения их высвобождения от подготовки решений по вопросам функциональной деятельности.

              Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; иерархия в структуре взаимоотношений; недостаточное взаимопонимание и единство действий работников функциональных служб организации; снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место; нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

              Такая система приемлема только для организации с небольшим объемом производства и выпуском ограниченного количества однородной продукции.

Схема функциональной структуры управления.

Позиция 7.        Организация реализации принятых решений.

Вопрос к позиции 7.

Лауреат Нобелевской премии 1978 года Герберт Саймон заявил, что  менеджмент равнозначен принятию решения.

Три стадии принятия решения по Саймону:

1.                Разведывательная деятельность. Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений – деятельность связанная с обдумыванием ситуации.

2.                Проектирование. Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности – проектная деятельность, или подготовка решения.

3.                Выбор.  Выбор определённого курса деятельности из вариантов возможных.

Круговая модель принятия решения по Г.Саймону.

Каждая из стадий также может представлять собой сложный процесс принятия решений. Более того, и выполнение решений – это тоже процесс принятия решений.

Этапы круговой модели принятия решений по Саймону:

Начало – сбор всей              информации о возникшей прблеме.

Осознание прблемы – анализ всей имеющейся информации и причин побудивших проблему.

Формулировка проблемы – её определение, уточнение, отражение существа проблемы, краткое и ёмкое изложение проблемы.

Целеполагание – определение целей и критериев, которым должно удовлетворять решение.

Выработка вариантов решения – предложение и точное изложение возможных путей решения проблемы.

Оценка вариантов – сравнение заданных требований, критериев и возможных решений на основе требований эффективности и с учётом побочных явленний.

Принятие решения – окончательный выбор конкретного варианта лицом, принимающим решение.

В том случае, когда возможные варианты решения не удовдетворяют поставленным целям, необходимо переопределение и корректирровка проблемы.  Дальнейший путь по новому целеполаганию – определние новых целей и критериев, если есть уверенность в правильном осознании и формулировке проблемы.

Задание: используя полученные знания и опыт, заполните круговую модель принятия решений  по Саймону

Позиция 8. Мотивация

Вопросы к позиции 8.

1.               Перечислите основных авторов указанных теорий мотивации и кратко охарактеризуйте их направления?

      Содержательные – основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом.

              А.Маслоу. Все потребности человека можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности – необходимые для выживания;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности – потребности в причастности к какому-либо человеческому обществу, группе людей;

- потребности в уважении, признании;

- потребности самовыражения.

              Д.МакКлелланд выделял три уровня потребностей:

- потребность власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность с авантюризму или тирании, надо готовить к занятию руководящих должностей;