Хронологическая структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.
2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).
3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

  В результате возникают дисфункциональные  последствия конфликта.  
 
 

  Их  проявление заключается в следующем:

1. неудовлетворенность работников;
2. высокая текучесть кадров на заводе;
3. снижение производительности труда,
4. нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;
5. незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

  Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому  возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются  неоднозначность критериев и показателей качества продукции,  неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

  Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками  и руководством ООО «ПО ККМ-Сервис», является снижение производительности труда, снижение качества продукции. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с потребителями продукции. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции столь низко, что лишь два из десяти произведенных на ООО «ПО ККМ-Сервис» огнетушителя являются пригодными для использования.

  В отличие от работников, потребители  продукции после того, как предъявят  претензии по качеству продукции, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями завода и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы.

  Скорее  всего, просто они будут использовать продукцию других производителей. Возможно это еще одна причина, по которой  спрос на продукцию с каждым годом  падает.

     В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Глава 3. Рекомендации по улучшению деятельности предприятия

 

     На  основании анализа проведенного во второй главе данной работы предприятию  необходимо обратить внимание на следующие  показатели его работы.

     1.На  состояние дебиторской задолженности.   Так как ее увеличение отрицательно может сказаться на платежеспособности предприятия. Для этого предприятию необходимо:

• Контролировать состояние расчетов с покупателями по просроченным платежам;
• Ориентироваться по возможности на большее число покупателей, чтобы снизить риск неуплаты;
• Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности: преобладание дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости;
• Предоставлять скидки при долгосрочных договорах. Иногда это положительно для предприятия так, как падение покупательской способности денег за период характеризуется коэффициентом инфляции.

     2. Особое внимание нужно уделять основной доле задолженности – поставщики и подрядчики, а также взаиморасчеты с бюджетом.

     3. На увеличение обязательств, в основном – краткосрочных то, есть предприятию хватает средств только для расчета с краткосрочными долгами.. Это может быть, следствием того, что продукция предприятия не пользуется спросом, на предприятии нет маркетинговой службы или нет готовой продукции на складе. В данном случае необходимо исследование рынка, спроса и предложения на продукцию предприятия.

     Об  этом говорит также величина уставного  капитала всего 64338 рублей. Следовательно  собранием акционеров не принимаются  решения о дополнительной эмиссии.

     В данном случае предприятию необходимо уменьшать краткосрочные обязательства  и увеличивать собственные средства, например, путем дополнительной эмиссии  ценных бумаг. Уменьшать дебиторскую  задолженность, снижать незавершенное  строительство.

     Руководить  без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

     Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и  интегрирования, постановку более высоких  по уровню заданий и систему вознаграждений. Именно на это следует опираться решении проблемы на ООО «ПО ККМ-Сервис».

     К отрицательным последствиям конфликта  наблюдаемым на исследуемом предприятии  относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

     Для выведения предприятия из кризиса  необходимы решительные меры со стороны  руководства и пересмотр стратегических вопросов. Но первое, что следует  сделать наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации. В противном случае возможных выходов предприятия из кризиса не будет, и собственными силами решить многие проблемы не удастся: потребуется  реорганизация предприятия.

     В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

     Таким образом, в ходе курсовой работы был  проведен не просто анализ хозяйственно-производственной деятельности ООО «ПО ККМ-Сервис», но и на основе выявленных отрицательных  сторонах и упущениях, сформулированы  предложения по усовершенствованию организации и принятию возможных мер решения конфликтов на предприятии. 

Заключение

 

     В процессе управления происходит делегирование  прав и обязанностей для организации  взаимодействия различных органов  управления и распределения задач, решаемых различными работниками.

     Организация работ –это функция которую должны осуществлять все руководители не зависимо от их ранга.

     Задача  менеджера состоит в том, чтобы  выбрать ту структуру, которая лучше  всего отвечает целям и задачам  организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

     Современная точка зрения на конфликт заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но и желательны.

     Роль  конфликта, во многом, зависит от того, как эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

     У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

     Существует  несколько способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на три группы: структурные, аналитические и межличностные.

     К структурным методам относятся: разъяснения к требованиям работы, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных  целей и использование системы  вознаграждения.

     Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. 

     Аналитические методы основаны  на анализе ситуационных конфликтов и нахождение оптимальных  решений выхода из них.  

     Обеспечение эффективного функционирования организации требует экономически грамотного управления ее деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать.

Список  используемой литературы

 

     1.Абриотина М.С., Грачев А.В.. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и Сервис, 1998 – 267с.

     2.Артеменко В.Г, Беллендир М.В. Финансовый анализ. – М.: ДИС 1997 – 123с.

     3.Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: ИНФРА-М, 1997 – 245с.

     4.Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. – СПб.: Изд-во Дом «Литера», 2001.- 224с.

     5.Джени Грехем Скот Т. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев: Внешторгиздат, 1991-135с.

     6.Ефимов О.В. Как анализировать финансовое состояние положение предприятия. – М.: ЮНИТИ, 1994 – 118с.

     7.Менеджмент/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-364с.

     8.Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д.э.н.., проф. З.П Румянцевой. – М.: ИНФРА-М,1996.-462с.

     9.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с анг.- М.: Дело, 1993.-702с.

     10.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2007.265с.

     11.Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. – Минск: Вышэйшая школа, 1997. -135с.

     12.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2006.-344с.

     13.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы  менеджмента. – М.: Дело, 1995.-384с. 

     14.Управление организацией. Учебник / под ред. д.э.н. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатиной. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1999.-421с

     15.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2005.-347с.