Конфликты в организации

     

     Рис.1.Модель конфликта как процесса.³ 

     Во  многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния таких, как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

     Следующая стадия конфликта как процесса –  это управление им. В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

     Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким  путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы.

     Другое  функциональное последствие состоит  в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а  не к антогонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

     Конфликт  также может уменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

     Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия то, есть условия, которые мешают достижению целей.

• Неудовлетворенность плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
• Меньшая степень сотрудничества в будущем;
• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
• Представление о другой стороне как о «враге». Представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
• Сворачивание общения и взаимодействия между конфликтующими  сторонами;
• Увеличения враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.⁴

     Конфликт  – это сложный и динамический процесс. Необходимо управлять им.

     От  эффективности управления конфликтом зависит его результат. Если управление производилось вовремя и в  нужном направлении, последствия конфликта станут функциональными. От этого в многом зависит возможность возникновения или не возникновения будущих конфликтов, так как характер последствий конфликта устраняет или создает предпосылки для нового конфликта. Найти же эффективный способ управления конфликтом не всегда представляется возможным.

     Вследствие  дисфункциоальных конфликтов складываются условия, которые мешают достижению поставленных перед организацией целей. Неудовлетворенность результатами конфликта порождает пессимистические настроения в коллективе, рост текучести кадров, что в свою очередь, снижает производительность труда.

     Дисфункциональным последствием межгруппового конфликта  может стать сильная преданность  своей группе, увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами организации, отсутствие сотрудничества между подразделениями.

     Известно  пять основных вариантов разрешения конфликтов:

• Разрешения конфликта силой (одна сторона выигрывает, другая проигрывает);
• Разрешение конфликта через сотрудничество (обе стороны выигрывают);
• Уход от конфликта обеих сторон (обе стороны проигрывают);
• Войти в положение другой стороны (одна сторона сознательно проигрывает, другая выигрывает);
• Поиск компромисса (обе стороны не выигрывают, но и не проигрывают).

     Конфликт  часто может иметь положительное значение для организации. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения относительно возникающей проблемы, дает дополнительную информацию. В ходе поиска компромиссного решения появляется большее число альтернатив. Иногда в процессе конфликта поднимаются проблемы, не замечавшиеся раньше, но решение, которых является важным для организации.

     Люди  получают возможность выразить свои мысли, отстоять свою точку зрения, удовлетворив тем самым личные потребности  в уважении и власти. Процесс принятия решений группой становится более эффективным. Конфликт также может способствовать более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов. Поскольку обсуждение различных точек зрения относительно них проходит до их фактического исполнения.

     Существует  несколько способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на три группы: структурные, аналитические  и межличностные.

     1.Структурные методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

     Ф. Мескон и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента», например, выделяют четыре основных структурных Метода разрешения конфликтов:⁵

     1.1.Разъяснении и обоснование требований к работе, по их мнению, является одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Суть этого метода состоит в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. При этом важным параметром является уровень результатов, который должен быть достигнут. Для большей эффективности метода необходимо разработать систему полномочий и ответственности, четко определить политику, процедуры и правила. Руководителю необходимо добиться того, чтобы каждый из его подчиненных понял, чего от него ждут в конкретной ситуации.

     1.2.Использование координационных и интеграционных механизмов. Одним из самых распространенных координационных механизмов является цепь команд. М Вебер и другие представители административной школы управления отмечали, что «… установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации».

     В управлении конфликтными ситуациями с  успехом используются средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания, проводящиеся между отделами организации. 

     1.3.Установление  общеорганизационных комплексных  целей. Эффективное осуществление  этих высших целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея этого метода – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     1.4.Система  вознаграждений также можно использовать  как метод управления конфликтной  ситуацией. Вознаграждение оказывает влияние на поведение людей и помогает избежать дисфункциональных последствий конфликта.

     Работники, вносящие вклад в достижение общеорганизационных  целей, подходящие к решению проблемы комплексно, помогающие другим группам  организации, могут и должны вознаграждаться премиями, продвижением по службе или другими способами.

     Руководитель, разрабатывающий подобную систему вознаграждений. Должен предусмотреть. Чтобы неконструктивное поведение отдельных личностей или групп не поощрялось.

     Помимо выше перечисленных к структурным методам разрешения конфликтов можно отнести следующие:

• приказы, распоряжения, директивы;
• методы разведения участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;
• методы страхования (сознательно формируются страховые запасы финансовых или материальных средств на непредвиденные расходы, чрезвычайные ситуации); 
• методы объединения участников конфликта (два враждующих сектора, объединяются в один и т.п.).

     2.Аналитические  методы основаны  на анализе  ситуационных конфликтов и нахождение оптимальных решений выхода из них.

     Решение ситуационных задач относится к  активным методам обучения в выходе из конфликтных ситуаций.

     Цель  решения ситуационных задач –  развитие навыков лидерства и  руководства.

       Ситуационный анализ целесообразно проводить в четыре этапа.

     1.Введение  в задачу в устной или письменной  форме.

     2.Подготовка  решений. Необходимо самостоятельно  выбрать решение из перечня  возможных вариантов.

     3.Дискуссия  состоит из трех основных фаз:  определение проблемы, обсуждение решения, заключение.

     4.Принятие  окончательного решения.

     3.Межличностные  стили также могут использоваться  для разрешения конфликтов. Существует пять межличностных стилей.

     1.Уклонение – этот стиль предполагает уход от конфликта. Он связан с отсутствием  настойчивости и желания общаться с другими для разрешения конфликтной ситуации. В данном случае конфликт развивается, а человек остается за его рамками.  В отдельных случаях уклонение может снизить интенсивность конфликта.

     2.Сглаживание.  Сторона, пытающая сгладить конфликтную ситуацию, старается сгладить признаки конфликта и ожесточенности, взывает к солидарности противников. Конфликт на время «замораживается», но ожесточенность и враждебность конфликтующих сторон от этого только усугубляется. В дальнейшем это может привести к еще более крупному и трудноразрешимому конфликту.  

     3.Принуждение  – этот стиль разрешения конфликта  силой. Он характеризуется большой  личной вовлеченностью и заинтересованностью  одной из сторон в устранении  конфликта. Для применения данного стиля необходимо обладать сильной властью, полномочиями, физическими и психологическими преимуществами. В отдельных случаях этот стиль может помочь в достижении индивидуальных целей.

     Недостаток  этого стиля заключается в  том, что он подавляет инициативу подчиненных. Создается большая вероятность того, что решение будет принято без учета всех важных факторов, поскольку представлены не все точки зрения.

     Часто бывает представлена лишь одна точка  зрения – мнение руководителя. Использование  этого стиля может вызвать у работников возмущение, особенно у более образованного и более молодого персонала. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление о руководителе, использующем принуждение.

     4.Компромисс. В данном случае конфликтующие  стороны принимают точку зрения друг друга, но лишь до некоторой степени. Реализация данного стиля связано с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликтов, и те, кто его используют, благоприятно оцениваются окружающими. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как компромисс сводит к минимуму недоброжелательность и враждебность.

     5.Решение  проблемы – этот стиль целесообразен,  когда есть готовность сторон, ознакомится с разными точками зрения, понять причины конфликта.

     Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант  решения проблемы. При таком подходе  к разрешению конфликта выигрывает каждая из сторон. 

     Алан  Фили выдвинул методику разрешения конфликта  через решение проблемы:

     1.определить  проблему в категориях целей,  а не решений.

     2.после  того, как проблема определена, определите  решения, которые приемлемы для обеих сторон.

     3.сосредоточте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.

     4.создайте  атмосферу доверия, увеличив взаимное  влияние и обмен информацией.