Кадровый потенциал предприятия и основные пути его совершенствования

Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению  персонала ресторана «Даниэль» за 2011 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов. Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.

Для выявления  причин увольнения контактного персонала была разработана

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить  анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

- отсутствие  перспектив карьерного роста - 65%;

- отсутствие  системы адаптации - 34%;

- неудовлетворенность  режимом и условиями работы - 7%;

- неверное представление  о работе – 5%;

- удаленность  работы от места жительства - 4%;

- не прошел  аттестацию – 4%;

- трудности  во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

Также особо  стоит отметить, что 21% опрошенных в  пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные  причины касаются, прежде всего, компетенции  службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом ресторана – недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (приложение Б).

Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

2.3. Пути совершенствования кадровой политики ООО «Даниель»

В результате анализа  системы управления персоналом в ресторане «Даниэль» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом (Рис. 5):

Рисунок 5 - Направления совершенствования системы управления персоналом

В ресторане  «Даниэль» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в реалиях настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

Мы предлагаем дополнить применяемую в ресторане  технологию подбора персонала рядом приемов.

1. Проведение  структурированного собеседования  при первичном отборе.

По нашему мнению, структурированное собеседование  должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать. Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений будут важнее, чем образование и опыт работы.

2. Внедрение  психологических тестов в практику  подбора соискателей.

Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала  предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности. В практику проведения собеседования мы рекомендуем внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:

Тест слуховой памяти.

В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

Первая серия: картон, неделя, вагон, пианино, ворона, звонок, карта, пчела, крошка, перо, охотник, уголь, белка, парнишка, тополь, груша, скатерть, суп, плащ, кот, нож, промокашка, уксус, цветок, труд, небо, спичка, чернила.

Вторая серия: таблица, крестьянин, рубль, ботинок, домна, пригорок, очки, вода, баран, ружье, туча, карандаш, самокат, козел, змея, слива, кушетка, лягушка, пробка, телега, нос, берег, салон, отель, овод, мыло, сковорода, птица, салат, замок.

Интерпретация результатов:

- 20–25 слов –  очень хорошая память;

- 15–16 слов –  хорошая память;

- 13–14 слов – нормально;

- меньше 13 слов  – плохая память.

Тест на зрительную память.

Проводится  также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю показывают с интервалом в 2 секунды заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

- 18–20 картинок  – очень хорошая память;

- 15–16 картинок  – хорошая память;

- 13–14 картинок  – норма;

- меньше 12 картинок  – плохая память.

Тест на переключение внимания.

Предложить  соискателю вычитать в уме из 200 поочередно два любых числа: одно меньше десяти, другое больше (например, 8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).

200 – 8 = 192 –  13 = 189 – 8 = 181 – 13.

Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать  цифру, которая получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел. Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника, но и оценить его математические способности.

Тест на умение слушать.

Соискатель  должен отметить ситуации, которые  вызывают у вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком — будь-то его товарищ, сослуживец, непосредственный начальник или просто случайный собеседник. В конце подсчитывается процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение (приложение Г)

Интерпретация результатов:

70–100% — очень плохой собеседник. Не умеет устанавливать контакт, поддерживать беседу, понять проблемы и желания собеседника и правильно на них отреагировать.

40–70% — присущи  некоторые недостатки: критически  относится к высказываниям собеседника; часто делает поспешные выводы; заостряет внимание на манере говорить; ищет скрытый смысл сказанного; пытается монополизировать разговор; склонен к притворству и фальши.

10–40% — хороший  собеседник. Умеет наладить приятное  общение, вежливо повторяя высказывания собеседника, давая ему полностью раскрыть свою мысль, приспосабливая свой темп мышления к его речи. Однако иногда может быть рассеян или отказывать партнеру в полном понимании.

0–10% — отличный  собеседник. Умеет слушать, устанавливать  приятную атмосферу, определять сильные и слабые стороны партнера, вникает в его проблемы и потребности и правильно на них реагирует.

3. CASE – интервью.

Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

Условно кейсы  можно разделить на задачи, проверяющие  профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

4. Вопросы с  «двойным дном» и «неудобные  вопросы».

Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут касаться как его настоящего, так и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашать действительность.

Обязательно нужно  поинтересоваться, что было самым  лучшим на предыдущем месте работы, а потом, - самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызывает замешательство или отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но рассказывает он, определенно, не все.

Важный вопрос - попросить соискателя назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам, барменам и т.п.

Также говорит  не в пользу соискателя отсутствие вопросов с его стороны. Это может послужить сигналом к выводу о наличии у соискателя некой степени безразличия и, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Рекомендуем в  перечень вопросов непременно включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, как бы невзначай, упомянув, что вашему хорошему знакомому - ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя. Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной ответственности, - например, в каких случаях он предпочтет бригадную, а в каких - личную. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д.

5. Приемы оценки  правдивости соискателя.

При проведении оценки важно не только получить информацию о соискателе, но и оценить, насколько она соответствует действительности. Вместе с тем, не стоит забывать о таком варианте дезинформации интервьюера как конструирование. «Неполная правда» или моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в выгодном для себя свете, свойственна большинству.

При собеседовании  менеджера по персоналу должно насторожить изменение темпа речи: когда соискатель видоизменяет ситуацию, обычно у него либо возникают паузы, либо, наоборот, увеличивается скорость произношения (он как бы стремиться быстрее закончить с неприятной темой). Также о возможном конструировании свидетельствует внезапное возникновение большего числа слов-паразитов (вот, значит, как бы), проговорок (в принципе, в целом, в основном, довольно, достаточно), и уход, при котором часто один ответ подменяется другим, близким по содержанию.

6. Кратковременная  стажировка соискателя.

По нашему мнению, такая кратковременная стажировка на 2-3 дня является одним из самых  надежных способов профессионального  тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя. Кратковременная стажировка позволяет соискателю раскрыться, проявить себя, а также показать соискателю, насколько подходит ему данная работа.

В ресторане  «Даниэль» постоянно проводится обучение и повышение квалификации сотрудников. В основном, это затрагивает персонал сервисной службы, обучение которых реализуется в форме регулярных тренингов, и поваров, обучение которых проходит в виде стажировки.

Тренинги для  официантов проводятся 3 – 4 раза в год  выездными специалистами московского офиса. Внутренние тренинги среди сервисного персонала проводятся руководителями подразделений по мере необходимости в связи с появлением в меню новых блюд и напитков, усовершенствованием или внедрением новых стандартов обслуживания и т.п. Однако, несмотря на регулярно проводимое обучение, текучесть кадров среди официантов не уменьшается.

В первую очередь, для решения данной проблемы, необходимо придерживаться таких основных принципов, как:

1. Знание профильного  рынка труда в своем регионе. К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты.

2. Документальное  подтверждение квалификации. Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

3. Целенаправленность. Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

4. Ориентация  на обслуживание гостей. Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Мы рекомендуем  внедрить в практику обучения персонала следующие методы:

1. Разработка  и внедрение учебной программы  ориентации и адаптации нового  сотрудника.

Как отмечалось ранее, на каждого вновь принятого  сотрудника службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать: условия прохождения периода; форму оценки результатов его прохождения; варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.