Кадровый потенциал предприятия и основные пути его совершенствования

Подбор персонала  в штат ресторана осуществляет менеджер по персоналу. Информация об имеющихся вакансиях размещается в таких печатных изданиях, как «Работа для Вас», «Ваша работа» или на сайтах rabota.ru, superjob.ru.

Собеседование с кандидатами проводится в несколько  этапов. На первичное собеседование с менеджером по персоналу приглашаются соискатели, в резюме которых наиболее полно отражаются основные требования к должности. Основные требования перечислены в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность официанта должен отвечать следующим критериям:

Социально-демографические  требования: возраст – 18 – 25 лет.

Профессиональные  знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен.

Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.

Дополнительные  данные: приятная внешность

Менеджер по персоналу может проводить первичное  собеседование как с одним соискателем, так и с группой.

Вторичное собеседование  проводится с соискателями, отобранными на первом этапе. Его проводит руководитель того подразделения, в котором будет работать соискатель. Второй этап собеседования направлен на более детальное выявление профессиональных качеств соискателя и желания работать. Окончательное решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем подразделения.

В случаях с  приемом на работу сотрудников руководящего звена и офисного персонала технология подбора более сложная.

Собеседование проводится в три этапа. Первичный  этап – анализ резюме директором по персоналу ООО  «Даниэль» и телефонное интервьюирование соискателя.

Второй этап – личное собеседование соискателя с директором по персоналу, а также с руководителем службы безопасности компании. Для проведения личного собеседования сотрудники головного офиса командируются в Санкт-Петербург.

Третий этап – личное собеседование с руководителем  компании или его заместителями. Окончательное решение о приеме принимается руководителем ООО «Даниэль».

С вновь принятыми  работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения – один месяц. На этот период работник закрепляется за руководителем подразделения, который одновременно является и его куратором. По истечении месячного срока проводится аттестация работника.

Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия, состоящая из директора, руководителя подразделения, одного из опытных сотрудников подразделения, менеджера по персоналу.

Подготовка  и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РФ.

На первом, тестовом, этапе проверяются полученные теоретические знания работника. На втором, практическом, проверяются умения и навыки, полученные за время обучения. Второй этап проводится в виде CASEов – ситуационных задач.

Результаты  аттестации протоколируются и доводятся  до сведения работника.

В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному графику. Так, для работников сервисной службы, в частности, официантов, аттестации проводятся до четырех раз в год.

Обучение персонала  проводится регулярно согласно годовому плану. Проходит оно в виде тренингов. Для проведения обучения привлекаются штатные тренинг-менеджеры компании. Так, в 2009 г. для службы сервиса ресторана «Даниэль» в Санкт-Петербурге были проведены следующие тренинги: «Обаятельный официант – довольные гости – успех ресторана», «Деловой завтрак, обед, ужин: правила поведения в ресторане», «Эффективное обслуживание в ресторане», «Эффективная коммуникация в решении сложных ситуаций в ресторане».

Руководители  подразделений ресторана (старший  пивовар, шеф повар и т.п.) также  периодически проводят обучение сотрудников сервисной службы, которое в основном затрагивает изучение новых блюд и напитков.

В ООО «Даниэль» разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах – Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда. Данные механизмы включают в себя: бесплатное питание, ежемесячные премии, дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца.

 

 2.2. Анализ кадрового потенциала ООО «Даниель»

Охарактеризуем состав и структур персонала предприятия. Штат предприятия представлен в таблице 4:

Таблица 4 - Структура персонала предприятия, чел., 2009-2011 гг.

Перечень состава  персонала	2009г		2010г		2011г
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Численность ППП  всего, чел. в т.ч.:	32	100	37	100	41	100
руководители	3	9,4	3	8,1	3	7,3
специалисты	12	37,5	12	32,4	12	29,3
служащие	17	53,1	22	59,5	26	63,4

 

Представленная  структура персонала достаточно типична для малого предприятия. В ней выделены функциональные руководители, остальные специалисты ответственны за свои направления. Графически доли в структуре персонала представлены на рис.2.

Рисунок 2 - Динамика изменения структуры персонала

 Проведем  анализ эффективности управления персоналом начнем с характеристики кадрового состава персонала.

 В составе  коллектива преобладают женщины,  что подтверждается данными, представленными  в таблице 3.

Кадровый состав работников представлен в основном работниками  с высшим и неоконченным высшим профильным образованием.

Таблица 3 - Динамика состава персонала по полу, чел. 2009-2011 гг.

	2009г		2010г		2011г
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
мужчин	17	53,1	18	51,4	18	43,9
женщин	15	46,9	17	48,6	23	56,1
итого	32	100	35	100	41	100

 

В динамике доля мужчин в общей численности персонала сократилась с 53,1% (2009) до 43,9% (2011).

Графически динамика изменения состава персонала  по полу представлена на рис. 4.

Рисунок 4 - Динамика изменения состава персонала по полу

Далее для характеристики трудовых ресурсов охарактеризуем трудовой стажа работников. Следует сказать, что за рассматриваемый период на предприятии работает персонал с непрерывным стажем до 5 лет.  Динамика изменения стажа представлена в табл. 4.

Таблица 4 - Динамика изменения трудового стажа сотрудников, чел. 2009-2011 гг.

Стаж, лет	Годы			Удельный вес, %
	2009	2010	2011	2009г	2010г	2011г
до 1	3	3	4	9,4	8,1	9,8
1 - 3.	11	13	15	34,4	35,1	36,6
3 - 5.	9	10	11	28,1	27,0	26,8
5 - 10.	9	10	9	28,1	27,0	22,0
10 - 15.	0	1	2	0,0	2,7	4,9
Итого	32	37	41	100	100	100

 

Представленные  данные свидетельствуют, что основная масса персонала имеет небольшой стаж работы, в диапазоне от 1 до 5 лет. С одной стороны, это говорит о том, что персонал компании имеет достаточно свежие знания, полученные в учебном заведении, с другой –  эти знания уже подзабыты и требуют обновления. Кроме того, не все сотрудники профильное образование, а некоторые получили только средне-специальное образование. Относительная молодость персонала говорит о том, что сотрудники готовы учиться. Подтвердим этот вывод данными о структуре образования сотрудников.

Таблица 5 - Структура персонала по уровню образования, чел., 2009-2011 гг.

Образование	Годы			Удельный вес, %
	2009	2010	2011	2009г	2010г	2998г
Высшее	18	18	21	56,3	48,6	51,2
Среднее специальное	14	19	20	43,8	51,4	48,8
Итого	32	37	41	100,0	100,0	100,0

 

Средний срок работ  в компании – 3 года, таким образом, можно сделать вывод о уже  сложившемся устойчивом коллективе работников предприятия.

Следует особо  рассмотреть профессиональный состав.

Все сотрудники являются специалистами, выполняющими только отдельные виды работ.

 Совмещения  специальностей на сегодняшнем  этапе не предусмотрено. Это  обусловлено разностью направлений  бизнеса компании 

Повышение квалификации и дополнительного обучение за рассматриваемый период не производилось.  Причиной является отсутствие возможности у предприятия и сотрудников проходить повышение квалификации.

Одним из основных стимулов для эффективной работы персонала предприятия является достойная заработная плата.

Форма оплаты труда ООО «Даниэль»   – повременно-премиальная.

При повременной  заработной плате работник получает денежное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени, однако, в силу того, что труд может быть простым и сложным, низко- и высококвалифицированным, необходимо нормирование труда, которое осуществляется с помощью тарифных систем.

Для работников ООО «Даниэль» установлены следующие виды выплат:

Руководство –  оклад и премиальные

бухгалтера  – твердый оклад

Сотрудники  отделов, официанты: фиксированная ставка  и фиксированный процент от каждой выполненной работы в размере 10 %

С учетом роста  потребительских цен по региону, предприятие ежеквартально повышает доходы работников на основе индексации размеров зарплаты и других выплат в пределах собственных средств Общества.

Заработная  плата выплачивается 2 раза в месяц  не позднее 30 числа текущего месяца и 15 числа месяца, следующего за расчетным. Данные позволяют говорить о том, что система управления персоналом выстроена в соответствии с минимальными требованиями законодательства, без учета потребностей компании и стратегических перспектив ее развития. Охарактеризуем далее производительность труда персонала компании.

Представленные в приложение А данные показывают, что не смотря на значительный прирост выручки от реализации (в 1,3 раза), производительность труда выросла незначительно с 2,20 (2009) до 2,29 (2011) тысячи рублей, а в 2010 г. было отмечено снижение производительности труда до 2,14 тыс. руб.

Говорить о росте  производительности труда можно только по группе сотрудников – специалисты, где прирост производительности труда составил 1,95 тыс. руб. в период с 2009 по 2011 г. а по группе сотрудников служащие, которая наиболее многочисленна, отмечено существенное снижение производительности труда – 0,55 тыс. руб. в 2010 г и пророст в 0,01 тыс. руб.в 2011 г.

Представленные данные наглядно свидетельствуют о том, что сотрудники компании не имеет  возможности работать эффективно в  силу разных причин, ключевой из которых является недостаток знаний и навыков для эффективной работы.  Как уже отмечалось выше, сфера деятельности сотрудников лежит в выстраивании эффективных коммуникаций и оказании услуг, что предполагает большое количество  непосредственного общения с клиентами и партнерами. Профильное образование специалистов не предполагает формирования коммуникативных компетенций, а специфического обучения на предприятии не проводилось.

Таким образом, сформулируем общий вывод по результатам исследования:

В ходе наблюдений за работой сотрудников было отмечено что основной массе сотрудников не хватает знаний и практических навыков для реализации своей работы. Поскольку системного обучения персонала на предприятии нет, то каждый старается получить знания и навыки самостоятельно. Однако даже приобретенные знания не тиражируются в коллективе.

Несмотря на то, что ресторан «Даниэль» достаточно давно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления персоналом. Это, в первую очередь, проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса – текучесть кадров. Анализ показал, основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 7 уволившихся в 1 квартале, 8 – во 2-ом, 11 – в 3-м, 7 – в 4-ом.