Эффективность затрат на обучение

 

Выбор форм обучения осуществляется с учетом их стоимости   и обеспечиваемого  ими качества обучения.

   Бюджетирование как система – это развивающийся процесс, требующий адекватного и постоянного, реагирования на изменение внешних и внутренних условий. В практике при составлении бюджетов используют различные методы: [16, С. 102]

-  жесткий;

      -  гибкий;

      - скользящий;

      - с нулевого базиса;

      - от достигнутого.

       Чтобы не допускать ошибок  при выборе методов построения  систем бюджетирования, не следует  замыкаться только на одном  методе. При всех обстоятельствах  главным критерием оптимальности  системы бюджетирования должна быть ее эффективность.

       Выбор методов – сложная проблема - зависит от состояния нормативной  базы, «уровня организационного  управления». При выборе «жесткого  метода», который остается неизменным  независимо от результатов деятельности, получаем проблему неполного использования информации. 

     При выборе « гибкого бюджета»  приходится учитывать изменения  уровня деятельности, например, объема  производства, и пересматривать  бюджетные показатели в свете  реально достигнутого уровня  производства, что потребуется существенного изменения в информационной системе предприятия.

          Метод «от достигнутого», достаточно  широко распространенный ранее,  сейчас в отдельных организациях  перестают использовать. Это достаточно  логичный подход к планированию на следующий год: составление бюджета 

начинается  с рассмотрения плана отчетных данных прошедшего года. Разумеется, при таком  подходе недостатки и неэффективные  решения, существующие в предыдущие годы, продолжают существовать и накапливаться  в бюджетах последующих лет.

         Бюджет следующего года основывается  на данных фактического бюджета  прошедшего года с учетом ожидаемых  изменений. Состояние бюджета  ограничивается незначительным  увеличением или снижением существующих  плановых показателей.       

     При составление бюджета «с  нулевого базиса» рассматривается  зависимость между заданиями,  входными ресурсами, выходной  продукцией и деятельностью. При  составлении бюджета прошедший  год в расчет не принимается,  и основной акцент переносится  на предстоящий год. Определяется уровень обеспечения ресурсами. При этом отвергается идея использования метода «от достигнутого» так  как предстоящий год может быть не таким, как предыдущий.

      Одновременное применение различных  методов бюджетирования наталкивается на серьезные трудности, связанные с недостатками в постановке управленческого учета и отчетности в организациях. В идеальном же случае бюджетная система должна обладать гибкостью, позволяющей адекватно реагировать на любые возникающие изменения. Один из методов решения  таких проблем – использование метода скользящего бюджета.

      Бюджет, определяющий задания и  ресурсы на двенадцать месяцев,  может быть разбит на части,  по три месяца каждая. В конце  первого месяца можно проанализировать, как в действительности идут дела, и в план на первый месяц второго квартала могут быть внесены изменения с учетом того, что в действительности произошло или не произошло в течение первого месяца. Такой подход, часто называемый перераспределением бюджета, позволяет добиваться необходимой гибкости при  решении конкретных задач.

   При перспективном планировании  расходов на содержание персонала  вначале необходимо отделить  внешние факторы  влияния на  расходы от внутренних. В план  должно включатся то, как будут  развиваться законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать. К внешним факторам влияния могут быть причислены:

- изменения  размеров взносов на социальное  страхование в соответствии с  законом;

  - изменения  налоговых правил;

   - периодически имеющие место пересмотры пенсий;

согласованные повышения тарифных ставок или –  после реальной оценки – ожидаемые  повышения тарифных ставок;

   вызывающие расходы изменения  тарифных соглашений.

      При планировании должно учитываться   все то, с чем    организации в качестве внешних факторов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году.

 

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Оценка  эффективности обучения и затрат  на обучение    персонала                строительной организации 

               3.1. Общая характеристика строительной  организации 

      Оценку эффективности обучения  и затрат на обучение персонала  рассмотрим на примере строительно-проектной  организации. 

     Проектный институт реконструкции  и строительства объектов нефти  и газа – это динамично развивающаяся проектно изыскательская и инжиниринговая компания. На российском рынке нефти и газа работает с 1990 года. Компания осуществляет лицензированную проектно-изыскательскую деятельность, научно-исследовательские работы в области трубопроводного транспорта, авторский надзор за строительством объектов нефтегазовой  промышленности. За годы существования компанией выпущено более 1000 проектов по строительству магистральных нефтегазопродуктопроводов и подводных переходов через реки России. В компании внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям стандарта ИСО 9001-2000.

      Один из принципов системы  управления качеством формулируется  следующим образом: «Применяя  новую философию: откажитесь от  низкого качества во всём». Этот принцип стал девизом и руководством к действию строительной организации. Качество проектной продукции, прежде всего, достигается соблюдением требований государственных нормативов, норм, правил, инструкций, руководящих документов в области промышленной безопасности, нормативно-технической документации и документов системы менеджмента качества. В институте разработана оригинальная система оплаты, в основе которой оплата за труд напрямую зависит от качества    конечного результата и квалификации по специальности. Такая система является объективным стимулом к качественному выполнению порученной работы и повышению профессионального уровня каждого работника.

      В структуре управления организацией  выделяют следующие элементы: службы, отделы, группы. В зависимости от характера связей между структурными подразделениями организации присущ линейный тип управления [16, С. 54]:

- чёткая  система взаимных связей; 

- быстрота  реакции в ответ на прямые  указания;

- согласованность  действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- ясно  выраженная личная ответственность  руководителя за принятые решения.

    Методом экстраполяции были определены  прогнозные показатели численного  состава персонала организации  2005года.  Влияние сезонности на  текучесть кадров практически отсутствует, т.к. имеет влияние только на временных работников, которые не влияют на коэффициент текучести. В таблице 8 показана динамика численного состава персонала за 2001-2005 годы.                                                                                                                       

                                                                                                  Таблица 8

            Динамика численного состава  персонала за 2001-2005годы

 

     В 2002 году было проведено анкетирование,  результатом которого стало выявление  неудовлетворительности сотрудников организацией процесса обучения, помимо этого было выявлено некоторое несоответствие занимаемой должности к выполняемым функциям  работника.      

        Данное предприятие заинтересовано в стабильном коллективе и занимает позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений.

      Высокая текучесть кадров  снижает  эффективность затрат на обучение  работников, так как в случае  их увольнения эффект от обучения  возникает   либо вне предприятия, вложившего в это средства, либо вообще не возникает, если увольнение связано с переменой профессии. Любое предприятие представляет открытую систему, и его персонал находится в постоянном движении. Происходит текучесть кадров.

   Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники.

     Уровень текучести кадров (ТК) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по  собственному желанию или по  инициативе руководителя (Ртк), со  среднесписочным числом

работников (Рсс). Такое соотношение может  быть определено для организации  в целом и для отдельных  категорий работников:

                                        ТК = Ртк    х 100 %                                        (6)

                                                     Рсс

Соотношение общего числа уволившихся  (Ру) или  поступивших (Рп)  на предприятие  работников со среднесписочным числом работников представляет соответственно коэффициент оборота  кадров по выбытию (Кв)  или поступлению (Кп): [ 19 , C. 244]

                Кв = Ру х100 % ;          Кп =  Рп х100 %   ;                            (7)                                           

                         Рсс                                   Рсс                                                                                                                         

    Проведя анализ  текучести кадров  и затратов на обучение было  выявлено, что если  затраты на  обучение повышаются, то текучесть  кадров снижается, что видно  из графика