Инновационный процесс и его формирование

     Из  представленной матрицы SWOT-анализа можно увидеть следующие результаты:

• в «полях пересечения» определены основные направления развития Авиакомпании, позволяющие ослабить потенциальные угрозы, использовать возникающие возможности, а также рационально использовать сильные стороны Авиакомпании;
• в поле пересечения слабых сторон и угроз сформулированы основные проблемы компании, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

           Итак, после анализа  возможностей и угроз внешней  среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате СИВ, необходимо обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности компании. Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно уменьшить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней среды за счет сильных сторон компании, то есть для дальнейшей успешной деятельности авиакомпании нужно делать акцент на существующую потребность населения в авиаперевозках и грузоперевозках, улучшение качества авиаперевозок, выявление особенностей потребительского спроса для того, чтобы компенсировать возможные неблагоприятные воздействия внешней среды. Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у компании может не хватить возможностей для преодоления угроз внешней среды.

     Рассмотрим, какие стратегии применяет «ТРАНСАЭРО»  в своей деятельности. 

     Таблица 3.11.

     Стратегии «ТРАНСАЭРО»

     Учитывая  изложенное, можно выделить следующие  достоинства стратегии Авиакомпании «Трансаэро»:

1. Это активная стратегия роста, позволяющая добиваться постоянно высоких темпов развития (выше средних по рынку);
2. У Авиакомпании четко определены сегменты, на которые ориентирована её стратегия (бизнес и туризм);
3. Налажены связи с государственными органами («Трансаэро» имеет статус системообразующего предприятия, что позволяет компании принимать участие в различных государственных программах и способствует привлечению необходимых оборотных средств от кредитно-финансовых организаций и на рынках капитала);
4. Одно из главных достоинств – ориентация на клиента, его потребности;
5. Большое внимание вопросам качества и безопасности полетов;
6. Оптимально подобранный воздушный парк судов, что позволяет варьировать предлагаемую емкость на разных маршрутах в зависимости от сезонных колебаний спроса, улучшая экономику рейсов и добиваясь высоких уровней загрузки;
7. Постоянный анализ изменений среды и рисков.

     Вместе  с тем, к слабым позициям стратегии  «Трансаэро» можно отнести следующие:

1. Дефицит оборотных средств;
2. Высокая дебиторская задолженность;
3. Неустойчивое финансовое положение (исходя из рассчитанных показателей финансовой устойчивости);
4. Анализ конкурентов Авиакомпании сводится к анализу своих конкурентных преимуществ, а не действий и стратегий конкурентов.
5. Неясность в отношении миссии Авиакомпании.

  Согласно  информации, представленной на сайте  Авиакомпании, ее миссия – «быть  лидером в постоянно меняющемся мире». При этом в квартальных  отчетах «Трансаэро» миссия компании отражена как «создание нового качества продукта на рынке авиаперевозок».

  При этом, поскольку миссия определяет стратегию компании, такая «двойственность» миссии может привести к неясности  в формировании стратегии.

     Учитывая  изложенное и исходя из приведенного в главе 2 анализа финансового состояния Авиакомпании «ТРАНСАЭРО», можно сделать следующие выводы и рекомендации. 

     Выводы  и предложения.

      На  основе проведенного анализа представляется необходимым сделать ряд предложений  по улучшению финансового состояния  «ТРАНСАЭРО»:

• рассмотреть и устранить причины возникновения увеличения финансовых ресурсов на управленческие  расходы;

• уменьшить дебиторскую задолженность и запасы согласно нормативным значениям, а также увеличить оборачиваемость дебиторской задолженности;

• уменьшить кредиторскую задолженность.

        Кроме того, проанализировав финансовое  состояние «ТРАНСАЭРО», можно сделать следующие выводы и рекомендации:

• В структуре активов происходит рост доли оборотных активов, что указывает на увеличение средств в обороте, позволяет увеличить объем производства и, при наличии платежеспособного спроса, увеличить выручку.
• Рекомендуется рациональное управление текущими активами, то есть умелое балансирование между рисками. Одни риски связаны с недостатком текущих активов, а значит с угрозой срыва производственных планов из-за нехватки сырья и материалов или отсутствия возможности удовлетворить запросы потребителей. Другие риски обусловлены избытком текущих активов, а это приводит к замораживанию денежных средств в сырье, дебиторской задолженности и т.д. Схематично их можно представить следующим образом.

      Таким образом, можно сделать вывод, что  оптимальный уровень текущих  активов позволит максимизировать  прибыль при приемлемом уровне ликвидности  и коммерческого риска. То есть текущие  активы должны быть минимальны, но достаточны для успешной и бесперебойной работы предприятия. 

• В структуре пассивов на 3,9% увеличилась доля собственного капитала, что можно оценить положительно с точки зрения повышения финансовой устойчивости. При этом доля собственного капитала остается слишком низкой, ниже уровня, обеспечивающего стабильное финансовое положение для инвесторов и кредиторов.
• Рекомендуется увеличить имеющийся уровень собственных средств. Уменьшение коэффициента оборачиваемости собственного капитала (на 24,266 пунктов) указывает на снижение эффективности использования собственного капитала, при этом показатели рентабельности собственного капитала снижаются за счет того, что темп роста чистой прибыли организации ниже темпа роста собственного капитала. Так как основная часть собственных средств идет на формирование внеоборотных активов, нужно рассмотреть возможность изменения структуры внеоборотных активов, в частности, попытаться изменить доли основных фондов и незавершенного строительства.
• Финансовая независимость предприятия низкая (К автономии ниже нормы), предприятие нельзя отнести к устойчивому типу, так как, наряду с низкими показателями величины собственных средств, оборотные активы в организации не обеспечены собственными источниками.
• Рекомендуется провести более глубокий анализ запасов и затрат, так как отвлечение средств в излишние запасы – одна из основных причин неустойчивого финансового положения.
• Анализ платежеспособности предприятия показал неудовлетворительные результаты. Коэффициенты абсолютной, уточненной и текущей ликвидности не соответствуют нормативным значениям, то есть предприятие не может отвечать на свои обязательства в ближайшее время.
• Рекомендуется повысить имеющийся уровень платежеспособности (меньше пользоваться заемными средствами и прибегать к помощи банков для пополнения оборотных средств, полезнее мобилизировать свои средства).
• При росте выручки от реализации продукции и услуг на 82,4%, прибыль от реализации возросла в 2,2 раза, что связано с ростом затрат на производство и реализацию продукции (темп роста себестоимости – 178%), а также ростом управленческих расходов на 181,3 %.
• Рекомендуется, при невозможности увеличении цены, снижение себестоимости продукции. Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточности работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводственных расходов и потерь. Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использование вторичного сырья, организация действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучение и внедрение передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Заключение 

     Инновации являются ведущим фактором экономического роста, обеспечивают прирост валового внутреннего продукта промышленно развитых стран. Основу экономического развития общества составляют инновационные процессы, их воплощение в виде новых продуктов, товаров, услуг, технологий. Основным показателем социально-экономического развития на макроуровне является экономический рост в виде прироста валового внутреннего продукта, который определяется как объем общего конечного продукта в текущих рыночных ценах, произведенного внутри страны в течение года с учетом уровня инфляции.

     Все определения понятия инновации подразделяются на две основные группы:

• Классическая теория Й.Шумпетера, в соответствии с которой инновация – процесс с целью внедрения нового устройства или технологии;

     Теория  конкуренции М.Портера, по которой  инновации – изменения, используемые в технике, технологии, выпускаемой  продукции, методах управления.

     Впервые в Российской Федерации законодательно определение понятия «инновационная деятельность» и «инновационный проект» были закреплены в Законе Московской области 2011г. «Об инновационной политике органов государственной власти Московской области».

     Инновационный проект - это проект, решение задач которого направлено либо на создание новшества (новой технологии и метода, нового продукта или услуги), либо на освоение новой технологии или нового метода (нового способа или новой возможности действий), новой системы или структуры.

     В качестве примера была рассмотрена авиакомпания «ТРАНСАЭРО», являющаяся с точки зрения жизненного цикла компанией - национальным виолентом. Цели «ТРАНСАЭРО»: - развитие и совершенствование авиатранспортных перевозок, работ, услуг, инфраструктуры; миссия - создание нового качества продукта на рынке авиаперевозок.

     В дипломной работе были проанализированы финансовые показатели исследуемой  организации.

     Основными приоритетами в деятельности «ТРАНСАЭРО» в 2011 гг. являются:

• занятие позиции второй авиакомпании в Восточной Европе, в том числе сохранение достигнутой позиции в международном секторе (2-й перевозчик) и интенсивное расширение внутрироссийской маршрутной сети с занятием 2-3 позиции в этом секторе;
• расширение и оптимизация маршрутной сети для увеличения сетевой составляющей деятельности;
• дальнейшее развитие (обновление) парка воздушных судов;
• безопасность, удобство и современные технологии. Совершенствование качества обслуживания до уровня мировых лидеров отрасли;
• снижение уровня заемных средств и постепенное их удешевление;
• дальнейшее повышение публичности и прозрачности бизнеса.