Инновационный процесс и его формирование

     Таким образом, наиболее существенными факторами внешней среды для авиакомпании «ТРАНСАЭРО» являются:

1. Достаточно жесткое государственное и внутриотраслевое регулирование авиационной отрасли, накладывающее существенные ограничения на деятельность авиакомпаний. Работа авиапредприятий регулируется законодательными актами, причем не только российскими, но и международными соглашениями, что в ряде случаев, ввиду ограничительного характера некоторых правовых норм, может оказать негативное влияние на эффективность деятельности «ТРАНСАЭРО».
2. В связи с глобальным межгосударственным характером деятельности авиакомпаний и особой уязвимостью авиационного транспорта следует отметить фактор, связанный с мировыми конфликтами. Этот фактор определяется вероятным снижением перевозок вследствие роста угроз терроризма или фактов терроризма. Причем этот риск присутствует как на международных, так и внутренних направлениях.
3. Кардинальные изменения в российском и международном правовом регулировании деятельности на воздушном транспорте, налогового и валютного законодательства.

  Учитывая, что «ТРАНСАЭРО» совершает рейсы  во многие страны мира, а также эксплуатирует  импортную авиатехнику и оборудование, используя, соответственно, в своей  деятельности множество различных  мировых валют, какое-либо изменение  валютного регулирования, а именно – в части ужесточения его норм, существенно увеличивает риски несвоевременного выполнения финансовых обязательств перед зарубежными партнерами, либо влечет за собой неисполнение соответствующих обязательств со стороны таких партнеров, что неизбежно приведет к возникновению штрафных санкций.

      Учитывая, что Авиакомпания является коммерческой организацией и ее деятельность направлена на получение дохода, изменение налогового законодательства всегда подразумевает  наличие определенных рисков, поскольку несоблюдение такого законодательства влечет за собой наложение различных штрафов и иных мер ответственности. Также изменение налогового законодательства может повлечь увеличение налогового бремени «ТРАНСАЭРО».

4. Поскольку «ТРАНСАЭРО» в своей деятельности использует в основном продукцию/услуги иностранного производства (в том числе самолеты и оборудование зарубежных производителей), изменение правил таможенного контроля в сторону его ужесточения, а также пошлин – в сторону их увеличения, существенно увеличивает риски Авиакомпании в части как самой возможности использования такой продукции/услуг, так и в части их своевременной поставки.
5. Поскольку авиационная отрасль ориентирована на потребительский рынок, значительное влияние на нее оказывают макроэкономические факторы и, прежде всего, уровень жизни населения и степень деловой активности внутри страны, изменение ВВП. В этом смысле существует возможность коренного перелома макроэкономической ситуации в России от роста к стагнации и даже спаду.
6. Компания использует импортное оборудование и самолеты, а также работает во многих странах мира, вследствие чего использует в своей деятельности различные мировые валюты. Часть обязательств, доходов и расходов Авиакомпании номинированы в иностранной валюте. Это обуславливает сильное влияние на деятельность «ТРАНСАЭРО» процессов курсообразования на валютном рынке внутри страны и за рубежом. Управление риском ликвидности осуществляется Авиакомпанией путем анализа планируемых денежных потоков и их контролем.
7. Рост инфляции может привести к увеличению затрат Авиакомпании (за счет роста цен на энергоресурсы, материалы, а также заработной платы персоналу) и, как следствие, падению прибылей Авиакомпании и соответственно рентабельности ее деятельности. Кроме того, рост инфляции приведет к увеличению стоимости заемных средств для Авиакомпании, что может вызвать нехватку оборотных средств предприятия. Однако цены на авиаперевозки устанавливаются рынком, и Авиакомпания в состоянии регулировать тарифы на свои услуги в соответствии с текущей покупательной способностью национальной валюты.
8. Характерным социальным фактором авиационной отрасли является высокая забастовочная активность, в основном это касается зарубежных авиаперевозок, в авиакомпаниях, аэропортах и обслуживающих фирмах, что может привести к сбоям в работе Авиакомпании.
9. К специфическим факторам, связанным с деятельностью Авиакомпании, можно отнести использование в основной деятельности средств повышенной опасности – авиационной техники. С целью минимизации технических факторов риска компания проводит большую работу по модернизации самолетно-моторного парка, его оснащению в соответствии со всеми требованиями авиационных властей как российских, так и международных. Авиакомпания уделяет большое внимание безопасности полетов и в своей структуре имеет штатное подразделение - Инспекцию по безопасности полетов. Риски по утрате/повреждениям самолетно-моторного парка и гражданская ответственность «ТРАНСАЭРО» перед третьими лицами при выполнении перевозок застрахованы надлежащим образом.

     В случае усиления воздействия названных  факторов (рисков) Авиакомпания предпримет следующие действия:

• использование гибкой тарифной политики;
• ведение разумной социальной политики в отношении сотрудников Авиакомпании;
• мониторинг и выявление активности потребительского спроса, улучшение качества авиаперевозок, выявление особенностей потребительского спроса.

     В целях снижения валютных рисков Авиакомпания предпринимает следующие меры:

• постоянный мониторинг и контроль валютных рисков;
• диверсификация долговых обязательств по валютам и долговым инструментам;
• использование инструментов хеджирования указанных рисков.

     Валютное  хеджирование позволяет:

• уменьшить риски потерь, возникающие при неблагоприятном изменении курса иностранной валюты;
• осуществлять планирование финансовой и производственной деятельности Авиакомпании без учета финансового результата от переоценки иностранной валюты на финансовый год;
• оптимизировать движение денежных средств по договорам в иностранной валюте;
• контролировать вновь заключаемые договоры на предмет увеличения валютного риска;
• управлять валютным риском в рамках горизонта хеджирования и установленных лимитов.

     Существующие стратегии развития авиакомпаний России можно подразделить на активную, оборонительную и стратегию отступления.

     Активная  стратегия ставит цель, например, достичь  роста прибыли или рентабельности на 20% и увеличить объём перевозок на 30%. Оборонительная, удерживающая стратегия или стратегия выживания предполагает сохранение авиакомпанией определённой доли на рынке и минимально возможной рентабельности. Стратегия отступления, которая обычно является вынужденной из-за ухудшения сбыта продукции, предполагает постепенное свёртывание позиций по отдельным или по большинству воздушных линий или по отдельным рыночным сегментам.

     Для авиакомпаний, выбравших активную стратегию  развития бизнеса, рекомендуется расширить  свою деятельность и работать на разных сегментах рынка воздушных перевозок, когда авиакомпания добивается большой доли одного или нескольких малых рынков. Анализ результатов работы авиакомпании на отдельном сегменте рынка воздушных перевозок позволил выявить основные недостатки и преимущества каждого направления.

1) Авиакомпания  для бизнесменов. Работа на  данном сегменте рынка воздушных  перевозок позволит региональной  авиакомпании полностью сконцентрировать  все свои усилия и получать  при этом доход в несколько  раз выше, чем на других сегментах  рынка. Но высокие доходы совершенно не гарантируют получение большой прибыли, ведь потребности бизнесменов в полётах с высокой частотой заставляют авиакомпанию приобретать парк воздушных судов с малой пассажировместимостью и большой себестоимостью перевозок вследствие предлагаемого бизнесменам уровня сервиса.

2) Авиакомпания  для отдыхающих. Данный вариант  развития имеет свои достоинства  и недостатки. Это быстрорастущий  рынок, но с низкими доходами. Авиакомпания должна стремиться  работать с минимальной себестоимостью, имея большой налёт часов на самолётах с большой провозной способностью. Рынок отдыхающих отличается значительными сезонными колебаниями, спадом перевозок в середине недели, сильной зависимостью от уровня доходов граждан, инфляции, опасений террористических актов на воздушном транспорте и др. Для избегания сезонного спада перевозок и получения экономического эффекта авиакомпания должна выполнять полёты в различных географических направлениях, в основном, в зарубежные страны.

3) Грузовая  авиакомпания. Развитию грузовых авиакомпаний в отдельных регионах способствует отсутствие конкуренции с наземным видом транспорта и здесь авиакомпания может реально повысить уровень получаемых доходов и прибыли. Положительно влияет и тот факт, что клиентам необходимо знать точное время доставки их грузов в аэропорт назначения, а дозагрузка пассажирских рейсов грузами производится по остаточному принципу, что затрудняет определение даты доставки.

4) Low-cost (малобюджетная) авиакомпания. Появление  специализированных рыночных компаний, концентрирующихся на эксплуатации небольших судов, имеющих определённую свободу действия и высокую заинтересованность в развитии своего сегмента бизнеса хороший признак развития рынка авиаперевозок. По мнению менеджеров крупных авиакомпаний у магистральных и местных перевозок слишком разная экономика и управление. Местные перевозки в России традиционно убыточны, магистральные приносят хорошую прибыль. Выделение местного перевозчика в самостоятельную компанию с отдельным центром управления является попыткой менеджмента авиакомпании создать прибыльный бизнес.

     Таким образом, для достижения максимального  экономического эффекта, авиакомпаниям  следует осуществлять свою деятельность на нескольких сегментах рынка. Это  позволит стабилизировать денежные потоки и экономить на масштабе в связи с тем, что пики и спады воздушных пассажирских перевозок на разных сегментах рынка не совпадают.

     При этом необходимо определить позицию  авиакомпании в сравнении с конкурентами с помощью анализа сильных  и слабых сторон конкурентов или SWOT – анализа. В табл. 3.12. представлена матрица SWOT-анализа, которая составлена с учётом особенностей развития Авиакомпании «ТРАНСАЭРО».  
Таблица 3.12. Матрица SWOT-анализа для Авиакомпании «Трансаэро».