Функции управления. Менеджмент как вид деятельности и система управления

В свою очередь  М.Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури  относят к функциям управления следующие  виды деятельности:  
стратегическое планирование;  
планирование реализации стратегии;  
организация взаимодействия и полномочий;  
построение организаций;  
мотивация;  
контроль.  
Все функции управления делятся на три вида: общие, конкретные и специальные. К общим функциям относятся: планирование, организация, мотивация и контроль, принятие решений и коммуникации, а к конкретным, к примеру: управление услугами, управление персоналом или управление финансами. Каждая конкретная функция заключает в себе некоторые общие, т.к. некоторые этапы управления могут отсутствовать, исходя их специфики организации. Специальные функции выделяют в зависимости от сферы деятельности организации. Например: охрана окружающей среды, сбыт продукции и т.п.  
Целью данной курсовой работы является раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций в современной организации. Мы сравним функции менеджмента с точки зрения классификации, на примерах конкретных организаций и докажем важность реализации этих функций.  
 
1. Прогнозирование и планирование.  
 
«Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны» Прогнозирование является основой для строительства планов, дает возможность определить сферы деятельности организации. При прогнозировании используются различные математические и эвристические методы. Сущность эвристического метода Дельфи заключается в следующем:  
- привлекается группа специалистов по исследуемой проблеме, как из числа сотрудников фирмы, так и из других организаций;  
- этих экспертов просят сделать анонимный прогноз будущего состояния исследуемого объекта;  
- обобщаются прогнозы и результаты обобщения сообщаются экспертам;  
- на основе полученной информации, эксперты снова делают анонимный прогноз, результаты которого обрабатываются и возвращаются экспертам, (этот процесс может неоднократно повторяться);  
- когда мнения большинства экспертов совпадут, результат считается удовлетворительным.  
Очень важным прогнозом является прогноз объема продаж или оказания услуг. Это помогает менеджеру успешно планировать финансовый оборот на длительный период. Основными методами такого прогнозирования являются: метод мнений жюри управляющих, метод совокупных мнений работников сбыта, метод ожидаемых запросов потребителей, математические методы и дедуктивный метод. Суть метода мнений жюри управляющих заключается в тщательном анализе важнейших факторов влияющих на сбыт продукции, который проводят администраторы фирмы. Несмотря на доступность и простоту, этот метод имеет недостатки: прогнозы основываются на предположениях и возникают сомнения о тщательности подготовки таких прогнозов. Наиболее часто применяется метод совокупных мнений работников сбыта. Он основан на том, что работники сбыта, лучше знакомы с рынком, поскольку работают на нем. Это является основным преимуществом, но незнание основных тенденций развития общества, мешает давать надежные прогнозы. Метод ожидаемых запросов потребителей учитывает мнение потребителей о будущих покупках. Эффективным этот метод делаетуправления

высокая степень  надежности, если потребитель склонен  к сотрудничеству. Основной недостаток: потребитель не отвечает за результаты прогноза. Основным преимуществом математических методов является высокая надежность, если соблюдается точность входной информации. Дедуктивный метод основывается на разумных и логических выводах людей, делающих прогнозы. Например: Продажи бытовой техники имеют выраженную сезонность. Накануне Нового года прогнозируется рост продаж определенных товаров.  
Планирование охватывает все уровни управления и помогает предпринять и упростить действия, которые приведут к достижению целей организации. Так же снижает риск неопределенности внешней и внутренней среды организации, помогает оптимально делегировать полномочия и распределить ресурсы внутри фирмы. Важные цели планирования включают в себя достижение определенного уровня прибыли, повышение производительности труда, возможность организации выйти на новый рынок сбыта и т.д. «Эффективное выполнение функции планирования предполагает:  
- получение сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влияющих на рынок самой фирмы и ее конкурентов, в частности, сведений о прошлых продажах и прибылях;  
- определение оптимальной товарной структуры производства с учетом научно-технического прогресса и факторов спроса;  
- оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;  
- установление контроля за выполнением планов и своевременную корректировку плановых заданий в случае необходимости».  
 
Виды планов:  
 
Стратегические планы разрабатывает высшее руководство организации. Оно ориентировано на продолжительный срок существования организации. Стратегическое планирование предусматривает разработку целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. «Например, Вы решили стать экономистом. Это - ваша миссия. Стратегические цели состоят в том, чтобы изучить те учебные предметы, что входят в программу подготовки экономиста. Значит, одна из таких целей - познакомиться с менеджментом по тому учебному пособию, что вы держите в руках. Эта цель делится на задачи, каждая из которых - изучить определенную главу. Конкретное задание состоит в освоении определенного раздела главы. Ресурсы, которые вам нужны - это время для учебы. В учебном пособии около 240 страниц. Сколько понадобится времени? Детективы вы читаете со скоростью 60 страниц в час, значит, на менеджмент уйдет 4 часа. Всего в учебном плане около 30 предметов, значит, на весь курс понадобится 120 часов. Если заниматься по 8 часов в день, то экономическое образование можно получить за 120 / 8 = 15 дней. Зачем же студент учится 5 лет? В чем ошибка проведенного рассуждения? Во-первых, изучение учебного пособия - это не чтение детектива. Надо не только читать текст, но и обдумывать его, отвечать на вопросы в конце глав, готовить рефераты, обращаться к дополнительной литературе, наконец, сдавать экзамен. Поэтому на "Менеджмент" уйдет не 4 часа, а в 10-30 раз больше времени. Во-вторых, очень трудно освободить даже 15 дней от всех дел, кроме изучения экономики. Непредвиденные задержки (болезни, приходы друзей и др.) еще в несколько раз снизят темпы вашей работы».  
На основе стратегических планов, разрабатываются тактические. Чаще всего они составляются сроком на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Тактические планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Эти планы обычно содержат количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В них приводятся детальные сведения о капиталовложениях и источниках финансирования. Тактические планы разрабатываются менеджерами среднего уровня.  
На нижнем уровне разрабатываются оперативные планы сроком на месяц или квартал. Оперативное планирование заключается в определении промежуточных целей. В них детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий, но при этом часто используются планы предыдущих периодов.  
«Планирование нетрадиционной деятельности осуществляется в виде проектов. Для их создания и реализации используют различные специальные методы: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, внутреннюю культуру предприятия».  
Процесс планирования очень важен и сложен. Для достижения целей организации не стоит им пренебрегать и упрощать.  
 
2. Организация.  
 
«Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства». Чтобы получить желаемые результаты, нужно эффективно распределить обязанности и полномочия между людьми. Также нужна правильная постановка целей. Одной из составляющих организационного процесса является деление организации на отделы или департаменты. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.  
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Существует два основных аспекта организационного процесса:  
Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.  
Делегирование полномочий.  
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Т.е. делегирование – это средство, при помощи которого руководитель распределяет обязанности, которые должны быть выполнены для достижения целей. Если менеджер не делегировал обязанность, то ему самому придется ее выполнить, а это не всегда возможно. Для эффективного делегирования, необходимо понять всю суть ответственности и организационных полномочий. Работник отвечает за результаты выполненной задачи и не может делегировать 

ответственность, также как и руководитель, делегировать можно только полномочия. Например: « ОАО «Кировский завод» в лице дочерней компании ЗАО «Кировец-ЛандТехник»  планирует начать производство навесного оборудования к финским уборочным машинам…» Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.  
 
 

Классическая схема передачи полномочий:  
Все полномочия определяются политикой организации, внутренними правилами и должностными инструкциями. Они ограниченны даже у высшего руководства. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами и обычаями организации и общества. Они делятся на линейные и аппаратные (штабные). Линейные полномочия – передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Менеджер, который обладает линейными полномочиями, имеет право принимать решения единолично, не согласовывая их с другими менеджерами, но в пределах правил, законов и обычаев фирмы. Процесс делегирования линейных полномочий называется скалярным (ступенчатым) процессом или цепью команд. «Наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам отличия, здесь иерархия действительно называется цепью команд». Штабные полномочия делятся на консультативные, обслуживающий аппарат и личный аппарат. Они помогают выполнению основных функций.  
Консультативные: возникают при наличии проблем у линейных руководителей, которые приглашают специалистов на временную или постоянную работу. Эти специалисты дают рекомендации и консультации по тому или иному вопросу.  
Обслуживающий аппарат: эти подразделения предоставляют информацию необходимую руководству для принятия эффективных решений. Например: «Задачи, которые решает ассетмент-центр, можно охарактеризовать тремя словами: оценка, определение и формирование. Оценивается актуальная готовность работника к тому или иному виду деятельности, его результативность. Выявляются потенциальные возможности сотрудников и условия для их реализации. А также направления развития и обучения сотрудников. Формируются управленческие команды и резерв руководителя».  
Личный аппарат: это разновидность обслуживающего аппарата. В обязанности этого аппарата входит исполнение требований руководителя. Член личного аппарата действует по поручению руководителя и не имеет никаких полномочий. Несмотря на отсутствие полномочий, сотрудники этого аппарата могут обладать большой властью. С помощью контроля доступа к руководителю, сотрудники личного аппарата могут заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед ними.  
Для развития организации и достижения ее целей нельзя автоматически распределять полномочия. Их нужно распределять эффективно, имея представление о структуре фирмы. Все полномочия должны облегчать достижение целей организации. В организации, которая придерживается принципа единоначалия, все коммуникации направляются по цепи команд. Сотрудник, у которого возникла проблема, не может напрямую обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего непосредственного начальника. И наоборот, руководитель высшего ранга не может напрямую отдавать распоряжения работнику низшего уровня, минуя промежуточный. При наличии большой цепи команд, единоначалие может существенно замедлить процесс коммуникации. При ограниченной норме управляемости, руководитель высшего звена может принять решение, когда все сотрудники отчитываются непосредственно перед ним. Это помогает сохранить больший контроль. Для эффективного контроля, важную роль играют способности руководителя, уровень управления, компетенция подчиненных и характер задач. «Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:  
Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.  
Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.  
У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.  
У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.  
У подчиненного отсутствует уверенность в себе.  
Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности».  
Чтобы делегирование было успешным, необходимо соответствие полномочий и ответственности. Работник, в свою очередь, отвечает за те задачи, которые входят в сферу, делегируемых ему.  
«Люди не умеют работать вместе, делить ответственность и риски. Россияне, с одной стороны, очень любят получать все готовенькое, а с другой – ждут, когда кто-то придет и оценит уникальность созданного ими».  
 
Мотивация.  
 
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Одной из проблем мотивации, является то, что современные сотрудники более образованы, отсюда, на них сложнее воздействовать. Любой человек всегда старается улучшить свое экономическое положение. Древний метод «кнута и пряника» действует и в сегодняшнем обществе, но человеку мало получать вознаграждение только в денежном эквиваленте. Люди не всегда поступают рационально. Важную роль в мотивации играют условия труда и побуждения. Например: «Чтобы привлекать квалифицированных сотрудников, им необходимо предоставлять социальный пакет, причем вхождение туда полиса ДМС обязательно. Получать медицинские услуги высокого качества и сервиса практически невозможно по полису ОМС.» Все теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные.  
 
Содержательные: в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. «Потребность – это физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать или измерять. О ее существовании можно только судить по поведению людей, поскольку именно эти потребности побуждают людей к совершению определенных действий». Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха 

при достижении цели), получаемые посредством самой  работы.  
 
Иерархия потребностей по Маслоу:  
 
Потребности безопасности и физиологические являются первичными потребностями (или потребностями низшего уровня). Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными (или потребностями высшего уровня). Согласно теории Маслоу, существование двух потребностей разного уровня у одного человека, говорит о том, что преобладать в его поведении будет потребность более низкого уровня. Все потребности высшего и низшего уровня постоянно расширяются и мотивация поведения человека через потребности бесконечна. Но «Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека». Один сотрудник заинтересован в самовыражении, а другой, похожий, в признании или в безопасности.  
 
Теория потребностей МакКлелланда:  
 
МакКлеланд выделил три вида потребностей высшего уровня: власти, успеха и причастности.  
Потребность власти: желание воздействовать на других людей. Люди, желающие власти, как правило, энергичны, напористы и уверены в себе. Их привлекает любая руководящая должность, т.к. позволяет проявить себя в полной мере.  
Потребность успеха: удовлетворение процессом успешного завершения работы. Таким людям нравится решать разрешимые проблемы, но и вознаграждение за достижения должно быть ощутимым.  
Потребность причастности: потребность ощущать себя членом какой-либо группы, общение, зависимость и поддержка общества.  
 
Двухфакторная теория Герцберга:  
 
«Согласно теории Герцберга, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:  
Факторы - мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой (возможность достижения успеха, ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост);  
Гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой (управление и политика администрации, условия труда, межличностные отношения, заработок, влияние работы на личную жизнь)».  
 
Теория Герцберга имеет свои недостатки: сотруднику нравится его работа, но он может слишком много времени потратить на общение с коллегами. Тогда удовлетворенность работой будет получена, но производительность труда может снизиться.  
Факторы – мотиваторы Герцберга совпадают с высшими потребностями по Маслоу, а гигиенические – с низшими потребностями. Единственная разница между этими теориями заключается в том, что по Маслоу удовлетворения первичных потребностей работника ведет к повышению производительности труда, а если верить Герцбергу, то работник обращает свое внимание на гигиенические факторы тогда, когда считает их реализацию несправедливой.  
 
Теория человеческого фактора Д. Мак-Грегора:  
 
Эта теория основана на крайностях. Мак-Грегор делит отношения руководителя и подчиненного на два типа:  
1.Властный руководитель, который относится к подчиненным согласно теории Х;  
2.Либеральный руководитель, который относится к подчиненным в соответствии с теорией Y.  
 
Суть теории Х заключается в следующем:  
люди со средними способностями испытывают неприязнь к работе и стараются от нее избавиться;  
из-за нежелания людей работать, их нужно контролировать и принуждать к работе;  
человек со средними способностями предпочитает, чтобы им руководили, у него слабо развито честолюбие и чувство ответственности.  
 
Суть теории Y выражается в следующем:  
для человека естественно прилагать умственные и физические усилия;  
если человек осознает необходимость достижения цели, то он проявляет самоконтроль;  
люди со средними способностями привыкают брать на себя ответственность и стремятся к ней;  
способность яркого воображения и склонность к творчеству при решении возникших проблем – очень распространенная черта.  
 
Концепции Э.Шейна:  
 
Концепция рационального экономического человека выражена в следующих положениях:  
Люди будут делать то, что принесет им наибольшую экономическую выгоду;  
Поскольку экономические побуждения контролирует организация, а люди пассивны, отсюда следует, что организация должна ими руководить, контролировать их и стимулировать;  
Организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла контролировать чувства людей.  
Концепция социального человека:  
Основная мотивация человека заключается в социальных потребностях;  
Человек должен искать удовлетворение в социальных взаимоотношениях на работе;  
Человек наиболее подвержен социальному влиянию равных ему, чем на воздействия, исходящие от руководителя;  
Отзывчивость на распоряжения руководителя напрямую зависит от удовлетворения социальных нужд подчиненных.  
Концепция сложного человека:  
Человек сложен и изменчив;  
В процессе работы человек приобретает новые стимулы, мотивирующие его поведение;  
В разных структурах мотивы поведения людей разные;  
Реакция на одинаковые методы управления в разное время различна.  
 
Теория Z У.Оучи:  
 
Теория Z дополняет теории Х и Y. Она отражает специфику отношения к персоналу японскими менеджерами. Ее сущность заключается в заботе руководителя о каждом сотруднике. Руководитель заботится о качестве жизни подчиненных и обеспечивает им необходимый уровень заработной платы. Сотрудник должен быть заинтересован в успешном будущем предприятия, а предприятие демонстрирует свою заинтересованность в сотруднике путем пожизненного найма. Также организация дает возможность работнику найти наиболее удобный вид деятельности за счет постепенного перемещения кадров.  
 
Процессуальные: в этих теориях анализируется то, как человек распределяет усилия и выбирает линию поведения для достижения целей. Мы рассмотрим три основные процессуальные теории: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.  
 
Теория ожиданий В. Врума:  
 
Ожидание – оценка человеком вероятности наступления какого-либо события.  
Модель мотивации по Вруму:  
 
«При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением)» Согласно этой теории, сила стремления работника к достижению цели зависит от ценности вознаграждения и от степени достижимости цели. Опираясь на прошлый опыт, работник формирует представление о достижимости цели. Этот опты может быть положительным и отрицательным. Если он был положительным, то мотивация усиливается, если же был отрицательным, то мотивация ослабевает. Отношение затраты труда - результаты – это сравнение полученных результатов с затраченными усилиями. Результаты – вознаграждение – это ожидание достойного вознаграждения за полученные результаты. И, наконец, валентность – это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, которая возникла вследствие 
получения вознаграждения. У работника не должно возникать сомнений в том, что он получит вознаграждение, поэтому поставленные цели должны быть выполнимыми.  
 
Теория справедливости:  
 
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Некоторые организации решают проблему несправедливости оценки труда подчиненными при помощи сокрытия сумм выплат. Но недостаток этого метода в том, что сотрудники предприятия могут подозревать несправедливость там, где ее нет. Строить свои отношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости основывается на своеобразном восприятии всего происходящего каждым человеком. Нужно завоевывать доверие подчиненных, т.к. доверие – основа любых взаимоотношений. Если руководитель хотя бы один раз потерял доверие работника, то завоевать его повторно будет очень сложно. Также руководитель должен учесть, что любой сотрудник, приходящий на предприятие, имеет определенные надежды, и если они не оправдались, то у работника, скорее всего, возникнет чувство обиды на организацию.  
 
Модель Портера-Лоулера:  
 
Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. «Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворения и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы».  
 

4.Стимулирование.  
 
Стимулирование – это взаимоотношения между членами коллектива, которые побуждают их выполнять необходимую работу. Второе определение стимулирования – совокупность действий руководителя, которые побуждают людей делать то, что он считает нужным. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт, вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, и какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении правил, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.