Cовершенствования управления персоналом в ООО «АлеРо»

    Организационно-распорядительные методы управления

    Это методы прямого воздействия, носящие  директивный, обязательный характер. Они  основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

    К числу организационных методов  относят:

    - организационное проектирование;

    - регламентирование;

    - нормирование.

    При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

    При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

    Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей  частью к конкретным ситуациям.

    Обычно  распорядительные методы основываются на организационных.

    Сущность  организационного регламентирования  состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

    Организационное нормирование включает нормы и нормативы  расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

    Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

    Распорядительные методы реализуются в форме:

    - приказа;

    - постановления;

    - распоряжения;

    - инструктажа;

    - команды;

    - рекомендации.

    Управление  производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства. 

    Социально-психологические  методы управления

    Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

    К ним относятся:

    - моральное поощрение;

    - социальное планирование;

    - убеждение;

    - внушение;

    - личный пример;

    - регулирование межличностных и  межгрупповых отношений;

    - создание и поддержание морального  климата в коллективе. 

    Мотивация исполнителя

    Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

    - знать (информация о целевых  установках или мероприятиях, по  которым принято решение);

    - сметь (эти установки и мероприятия  должны быть "допустимыми" для  исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

    - мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

    - хотеть (они должны быть мотивированы).

    Под мотивом понимают побуждение человеческого  поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.

    Мотивы  человеческого поведения имеют определенную иерархию. Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

    - возможностями выполнить работу;

    - определить его рамки действий;

    - четко сформулировать цели и  задачи;

    - создать окружение, способствующее  выполнению задачи (предоставить  средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

    Мотивационное управление концентрируется:

    - на влиянии на состояние мотивации  (степени идентификации сотрудника  с фирмой, формировании его мотивов);

    - в чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

    - в приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

    - в усилении мотивов;

    - в оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

    - в удовлетворении потребностей;

    - в обеспечении процесса мотивации.

    Хорошая работа по мотивации сотрудников  ведет:

    - к увеличению оборота и прибыли;

    - улучшению качества изделий;

    - более творческому подходу и  активности во внедрении достижений  НТП;

    - повышенному притоку сотрудников;

    - повышению их работоспособности;

    - большей сплоченности и солидарности;

    - уменьшению текучести кадров;

    - улучшению репутации фирмы.

    В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

    

    Схема 4. Основные критерии стилей управления.¹⁵

Стиль управления

    Это типичная манера и способ поведения  менеджера.

    Стили могут классифицироваться по разным критериям (схема 4):

    А. Критерий участия исполнителей в управлении

    Наиболее  четко здесь различают три стиля:

    - авторитарный (единолично менеджер  решает и приказывает — сотрудники  исполняют);

    - сопричастный (сотрудники участвуют  в той или иной мере в  принятии решений); 
 

_____________________

¹⁵ Михайлов Ф.Б. Управлением персоналом: классические концепции и новые подходы. - Изд-во Экономика, 2004 

    - автономный (менеджер играет сдерживающую  роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (схема 5).

    

    Схема  5. Основные виды стилей управления. ¹⁶

    Авторитарный  стиль управления имеет разновидности:

    - диктаторский стиль (менеджер  все решает сам, сотрудники  исполняют под угрозой санкций);

    - автократический (менеджер имеет  в своем распоряжении обширный  аппарат власти);

    - бюрократический (авторитет менеджера  покоится на формальных иерархических положениях системы);

    - патриархальный (менеджер имеет  авторитет "главы семьи", сотрудники  неограниченно ему доверяют); 
 

_________________

¹⁶ Михайлов Ф.Б. Управлением персоналом: классические концепции и новые подходы. - Изд-во Экономика, 2004

    Сопричастный  стиль тоже имеет варианты:

    - коммуникационный стиль (менеджер  затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

    - консультативный стиль управления (то же самое, но решения  принимаются совместно совещательно);

    - совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

    Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

    Б1 — Управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).

    Б2 — Управление с помощью задания  цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в  методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

    Преимущества: свобода реализации, осуществление  личных целей, ответственность за результат.

    Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный  контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

    Б3 — Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через  сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

    Преимущества: согласование целей — лучшее условие  их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в  работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

    Недостатки: жесткая система планирования, затраты  времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

    Б4 — Управление через правила решения.

    Б5 — Управление через мотивацию.

    Б6 — Управление через координацию.

    Б7 — Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

    В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач

    Пять  типичных стилей отражены на схеме 6.

    

    Схема 6. Стили управления по критерию преимущественной ориентации. ¹⁷ 

________________

¹⁷ Поршнев А. Г. Управление организацией. – М. : ИНФРА, 2003

    Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слабая забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

    Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

    Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

    Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается  компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

    Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный  стиль.

    В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.