Cовершенствования управления персоналом в ООО «АлеРо»

    Целью кадровой политики является своевременное  обеспечение организации  персоналом требуемого качества и необходимой численности.

    Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному: - увольнять работников или сохранять, переводя на сокращенные формы занятости, используя на несвойственных работах или направляя на длительную переподготовку;

    - подготавливать работников самим  или искать тех, кто уже имеет  необходимую подготовку;

    - набирать со стороны или переучивать  работников, подлежащих высвобождению;

    - набирать дополнительно рабочих  или обойтись имеющейся численностью  при условии более рационального  ее использования;

    - вкладывать деньги в подготовку  «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных.

    Кадровая  политика определяется рядом внешних  и внутренних факторов:

                                                 

                  

    

      

    Схема 1. Факторы, определяющие кадровую политику фирмы.³

____________________

³ «Управление персоналом». Учебное пособие под редакцией Б.Ю.Сербиновского и С.И.Самыгина. М.,  «Издательство  Приор», 2006г.,с.36 

    Кадровая  политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов.

    Для улучшения работы предприятия они  должны иметь проработанную кадровую политику и проводить разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики – это сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

    Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций фирмы в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

       Набор заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание контракта).

    Внешние источники набора включают (ориентируются  на):

      -службу трудоустройства;

      -справочную информацию об ищущих  работу;

      -людей, самостоятельно ищущих работу;

      -прежних сотрудников, ранее покинувших  фирму;

      -объявления в газетах, специальных журналах;

      -звонки по телефону;

      -использование праздников, презентаций  для информирования о вакантных                         должностях;

      -ярмарки рабочих мест;

      -вербовка в школах и ВУЗах;

    Преимуществами  внешнего набора являются выбор из большего числа кандидатов, появление новых идей и приемов работы, меньшую угрозу возникновения интриг внутри предприятия, а недостатками – дороговизна, длительность (потеря времени), долгий период привыкания, ухудшение психологического климата среди давно работающих. Внутренний набор проводится в рамках самой организации. Это позволяет улучшить морально-психологический климат, усилить привязанность работника к организации, мотивировать весь коллектив, сэкономить деньги и время.

    При ориентации на внутренний набор, об имеющейся  вакансии уведомляются  свои сотрудники, что дает им возможность, подавать заявление  до того, как будут рассматриваться заявления со стороны.

    Недостатками  внутреннего набора являются угроза накопления межличностных конфликтов.

    Альтернативами  набора являются:

      -сверхурочная работа;

      -временный наем;

      -набор студентов;

      -лизинг (сдача в аренду) персонала;

      -привлечение персонала с помощью специализирующихся по этому вопросу организаций.

    Не  существует какого-то  одного оптимального метода набора, поэтому работники служб персонала должны уметь пользоваться всем набором приемов для привлечения кандидатов. Для успешного поиска всегда следует проводить поиск внутри организации, и при внешнем наборе пользоваться как минимум двумя методами привлечения. Из набранных претендентов на вакантную должность производится их отбор для найма на работу или внутреннего перемещения работников.

        Отбор – это процесс выбора организацией одного из ряда  претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления будущего работника  получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности.

    На  отбор влияют многие факторы, и его процедуры несколько отличаются в государственном и в частном секторе. Однако определяющим является отбор персонала по достоинствам.

        Процедура отбора состоит из  следующих этапов:

      1.Первичный отбор (анализ анкетных  данных и резюме, тестирование).

      2.Собеседование с работниками  службы персонала (отсеивающее,  отборочное, групповое, серийное, разведочное).

      3.Сбор информации о кандидате  (по месту  бывшей работы, учебы,  по месту жительства и т.д.).

      4.Собеседование с руководителем подразделения.

      5.Испытание  (выполнение задач,  связанных с будущей работой  кандидата, установление кратковременного испытательного срока).

      6.Решение о найме и заключение  трудового договора.

    Наличие некоторых этапов обуславливается  масштабом организации.

    Политика  найма зависит от принятой фирмой системы ценностей и является способом сохранения власти и влияния, а также достижения поставленных целей определенной группой людей в системе управления фирмой, которые создают эту систему ценностей, устанавливают цели и формируют политику. Например, одни работодатели предпочитают принимать женатых (замужних), другие – холостых или разведенных работников, часто предпочтение отдают лицам не старше 40 лет. Американские фирмы ориентируются на узкую специализацию работника, что делает карьерное продвижение исключительно вертикальным, усиливает текучесть управленческих кадров из-за ограниченной возможности продвижения по уровням управления. Японские фирмы в качестве критерия  применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, увязывать решение различных проблем.

        Когда претендент прошел все  необходимые этапы отбора, с ним  обсуждаются условия найма или  контракта.

        Оформленный контракт – договор между двумя сторонами – работодателем и кандидатом на должность, содержащий следующие сведения: имена сторон, наименование работы, иногда краткое содержание характера работы, срок действия контракта (дата начала и окончания действия контракта),  условия    оплаты    труда, режим труда и отдыха, включая отпуск, процедура подачи и рассмотрения жалоб и предложений, условия выхода на пенсию, условия расторжения контракта (увольнения) по инициативе администрации или работника.

        После приема на работу работник  должен быть введен в должность  и пройти профессиональную адаптацию.

        Адаптация – процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды; процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Введение в должность подразумевает ознакомление работника со всеми аспектами его работы, введение в трудовой коллектив, объяснение потенциальных сложностей. Необходимо также выразить уверенность, что он хорошо справится с работой. Введение в должность осуществляет либо его непосредственный руководитель, либо специально выделенный для этого работник.

    В процессе введения в должность необходимо:

      -познакомить работника со всеми  аспектами работы;

      -вселить в него уверенность,  что он хорошо справится с  работой;

      -ввести в коллектив;

      -объяснить потенциальные сложности,  чтобы с ними было легче  справиться.

        Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную и социально-психологическую стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи и показатели эффективности.

        Психофизиологическая адаптация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

        Профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными  знаниями и навыками, в умении, соответствии характера личности характеру профессии.

        Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности – адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям  и написанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает   включение работника  в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его    членами.

        В решении кадровых проблем  на предприятии большое значение  имеют все разновидности производственной  адаптации. В ускорении процесса  адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления.  
 
 
 
 

       Профессиональная адаптация нового  работника предусматривает его  обучение:

    

                                                 По видам обучения

      

                                                 По формам обучения

                                                              

                                                По целевому назначению

      

                                               В зависимости от места обучения

      

    Схема 2. Классификация обучающей функции  предприятия. ⁴

    С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения значительно расширились. Это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой  значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повы-  

_____________

⁴ Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во Триада. Лтд, 2008 

шением  значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

        Система подготовки, переподготовки  и повышения квалификации работников  в условиях рынка, с одной  стороны, должна быстро реагировать  на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

    Перед системой управления персоналом на предприятии  стоят следующие задачи в области  подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации: