Бизнес-план салона красоты «Витязь Бьюти»

проникновение на рынок,

развитие  рынка,

разработка  товара,

диверсификация.

Выбор стратегии зависит  от степени насыщенности рынка и возможности  компании постоянно  обновлять производство. Две или более  стратегии могут  сочетаться.

Рисунок 1 - Матрица возможностей по товарам (рынкам).

Стратегия проникновения  на рынок эффективна для самостоятельных  хозяйственных подразделений, когда  рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и  самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов  и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка  эффективна, если местная фирма стремится  расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни, демографических  факторов, возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции  выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или  побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может  проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения  и сбыта; сделать более активным продвижение.

Стратегия разработки товара. Эффективна, когда стратегическое хозяйственное подразделение имеет ряд успешных торговых марок и пользуется доверием потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарам, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация  не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых  товаров, ориентированных на новые  рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для  компании. Цели распределения сбыта  и проведения отличаются от традиционных для фирмы.

II Подход: матрица "Бостон  консалтинг груп" (БКГ)

Матрица БКГ позволяет  компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке  относительно основных конкурентов  и темпам годового роста в отрасли. И используя матрицу, фирма может  определить:

какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;

какова динамика ее рынков (развиваются они, стабилизируются  или сокращаются).

В основе матрицы лежит  предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные  издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства (большие фирмы могут механизировать и автоматизировать производство и  распределение), накопления опыта (по мере повторения проектов и операций на каждый из них требуется меньше времени) и улучшения позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа СХП и предполагает стратегии  для каждого из них:

"Звезды";

"Дойные коровы",

"Трудные дети" ("вопросительные знаки");

"Собаки"

Рисунок 2 - Матрица "Бостон консалтинг груп" (БКГ)

Относительная доля на рынке представляет собой долю на рынке стратегического хозяйственного подразделения в сравнении с  ведущими конкурентами в отрасли.

Темпы роста в отрасли  представляют собой ежегодный рост всех аналогичных компаний на данном рынке.

"Звезда" занимает  лидирующее положение (высокая  доля на рынке) в развивающейся  отрасли (быстрый рост). Основная  цель поддержать отличительное  преимущество фирмы в условиях  растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но  требует больших объемов ресурсов  для финансирования продолжающегося  рост. Долю на рынке можно поддерживать  или увеличивать через снижение  цены, большой объем рекламы, изменение  продукции и (или) более обширное  распределение. По мере того, как  развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову"

"Дойная корова" занимает лидирующее положение  (большая доля на рынке) в  относительно зрелой или сокращающейся  отрасли (медленный рост). Это  СХП обычно имеет преданных  приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь. Поскольку сбыт относительно  стабилен, без значительных затрат  на маркетинг и разработки "дойная  корова" дает боль-

"Трудный ребенок", или "Вопросительный знак", незначительно воздействует на  рынок (маленькая доля на рынке)  в развивающейся отрасли (быстрый  рост). Поддержка со стороны потребителей  незначительна, отличительные преимущества  неясны, ведущее положение на  рынке занимают товары конкурентов.  Для поддержания или увеличения  доли на рынке в условиях  сильной конкуренции нужны значительные  средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы  на продвижение, активнее искать  новые каналы сбыта, улучшить  характеристики и снизить цены  или уйти с рынка. Выбор стратегии  зависит от того, верит ли фирма,  что данное СХП может успешно  конкурировать при соответствующей  поддержке, и во что обойдется  такая поддержка.

"Собака"-это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS). Программа предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается СХП и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Стратегическая  модель Портера.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две  основные концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор  целевого рынка (в рамках всей отрасли  или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена)

Объединяя эти две  концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии:

преимущество по издержкам;

дифференциация;

концентрация.

Стратегия преимущества по издержкам ориентирует фирму  на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую  долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости  и привлекать потребителей, ориентирующихся  на уровень цен.

Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает  привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается  потребителем как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители  приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

Стратегия концентрации. Компания выделяет специфически низкими  ценами или уникальным предложением сегмент рынка. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических  потребителей; создания особой репутации  при обслуживании рынка, который  может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера, зависимость между долей на рынке  и прибыльностью может быть представлена U-образной формой.

Рисунок 3 - Связь доли на рынке и дохода от инвестиций в общей стратегической модели Портера.

Фирма с небольшой  долей рынка может преуспеть  посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую  долю рынка, может преуспеть в  результате преимущества по общим издержкам  или дифференцированной стратегии. Однако компания может задержаться  в середине, если она не располагает  эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг груп" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нище", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

1.4 Современные подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев  будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других.

Завершенный процесс  развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов  анализа. Обычно выделяют семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.

1. Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра.

2. Позиционирование - источник конкурентного превосходства. 

3. Анализ прошлой  деятельности конкурентов и прогноз  на будущее. 

4. Анализ положения  компании - оценка ее относительной  силы и устойчивости.

5. Анализ возможностей - обзор новых групп потребителей  и направлений развития.

6. Оценка будущих  возможностей.

7. Выбор стратегии  - позиционирование, отсечение вариантов,  согласование выбранных направлений. 

1-й этап

Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра

Одно из основных прозрений  конкурентной стратегии заключается  в том, что в разных отраслях средняя  прибыльность неодинакова. Причиной различия средних величин являются структурные  отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главное - достичь результатов выше средних, иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов.