Бенефиционная система как элемент материального стимулирования

     Индивидуальное  премирование, так же, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные трудности. 
Во-первых, премии выплачивают на основе оценки, сделанной руководителем, при которой всегда существует риск субъективизма. Поэтому очень важно иметь отработанную и хорошо понятную сотрудникам систему оценки.

     Обратной  стороной субъективизма является формализм - когда боясь упреков или обид руководитель оценивает всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования - вознаграждение личных заслуг работника. 
Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.

     Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Специалисты утверждают, что 50-процентная вероятность получения максимальной величины премии оптимальна для стимулирования работников.

     Системы групповой заработной платы.

     При групповых системах вознаграждения оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена  определяется на основе этих результатов. Эти системы можно разделить  на два вида - коллективное премирование и так называемое участие в прибылях.

     В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные  с результатами производственной деятельности организации. Источником коллективного премирования является добавочная внутренняя прибыль.

     В системах участия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. Источником вознаграждения в этом случае является общая или балансовая прибыль организации, которая зависит не только от производственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнктуры рынка, уровня цен и т. п.

     При любой форме группового вознаграждения цель, состоящая в соединении материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентируя последнего на достижение стоящих перед организацией задач, достигается при соблюдении двух условий:

1. значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);
2. понимания каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

     Системы платы за знания и  компетенции.

     Сегодня от сотрудника требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать их и приобретать новые.

     Основополагающими принципами систем платы за знания является вознаграждение работника  за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный  вклад занимаемой им должности в  достижении целей организации.

     Для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества, целесообразно применять системы платы за компетенции.

     Компетенции представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Для того, чтобы компетенции могли служить основой для вознаграждения, человек должен быть в состоянии продемонстрировать их на практике.

     Системы платы за знания и компетенции  ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что  обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор важен для успеха в конкурентной борьбе.

     «Вилочная»  система формирования заработной платы.

     Особенностью этого вида стимулирования является то, что он практически не связан с конкретными результатами деятельности работника. В случае успеха поощрить сотрудника легко - используя индивидуальное премирование. Однако в случае неудовлетворительных результатов при применении традиционной схемы заработной платы вовремя среагировать не удастся.

     Также нельзя забывать и о том, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и  занимающие одну должность, благодаря  своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе.

     Поэтому эти различия, а также стремление обеспечения большей оперативности  в использовании инструмента  экономического управления должны найти  отражение в заработной плате.

     Эта задача решается с помощью дифференцации заработной платы в рамках должности - так называемая «вилочная» система заработной платы.  
При такой форме вместо только базового оклада в системе заработной платы устанавливается некий интервал, в пределах которого может изменяться размер заработной платы сотрудника определенной должностной категории. Вилка оклада имеет, как правило, три ступени ставок: минимум - базовая ставка - максимум.

     Размер  базовой ставки соответствует должностному окладу, чаще всего устанавливаемому по приведенному выше алгоритму.

     Индивидуальная  ставка может колебаться в пределах 40-50% от размера базовой. В настоящее  время отклонение от базового оклада в основном составляет не более 5-10%, однако это не позволяет существенно  изменять размер заработной платы без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность.

     Колебания в диапазоне должны быть увязаны  с уровнем ответственности работника  и его эффективностью. По результатам  оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда (табл. 1.5): 

Таблица 1.5

     Зоны  эффективности

 

     Примечание:

     R1 - не выполняется одна или несколько  главных трудовых функций;

     R2 - в целом количественные и  качественные ориентиры, зафиксированные  в должностных инструкциях, выполняются  работником;

     R3 - работник выполняет свои функции  выше среднего показателя

     R4 - работник существенно преуспевает  в выполнении своих должностных  обязанностей;

     RS - вводится для исключительных  случаев, когда оценка эффективности  сотрудника максимальна.

     Такая система формирования заработной платы  представляется сегодня наиболее оптимальной, однако здесь есть трудности, связанные  с юридическими аспектами вопросов оплаты труда в России.

     Согласно  действующему законодательству, должностной  оклад подлежит уменьшению только в  случае нанесения реального экономического ущерба работодателю, или через процедуру  аттестации, которая достаточно громоздка  и, следовательно, не позволяет реагировать оперативно. Во всех остальных случаях прямые штрафные санкции в форме разового уменьшения оклада законом не допускаются.

     Согласно  статье 85 Кодекса Законов о труде, администрация организации обязана  известить работников об изменении оплаты труда не позднее, чем за два месяца.

     Здесь решение видится в следующем. Премия, выплачиваемая регулярно, теряет свое стимулирующее воздействие, и  превращается в часть заработной платы. Можно попытаться “смешать”  премию с заработной платой, превратив недостаток в достоинство. Тогда достаточно будет закрепить официально по должности оклад, и оговорить в контракте условия начисления ежемесячной премии. Премия, выплачиваемая регулярно, в этом случае становится как бы надбавкой к должностному окладу, но изменяться она может каждый месяц. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

глава ii. бенефиционная система в филиале «уренгой бурение» ооо «газпром бурение» 

1. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ, СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Буровая компания Открытого акционерного общества «Газпром» (ООО «Бургаз») было создано в апреле 1997 года.

     Сегодня Буровая компания ОАО «Газпром»  – одно из крупнейших буровых предприятий  России по строительству всех видов  скважин на территории Российской Федерации, в составе которой работают 7 производственных филиалов:

1. «Тюменбургаз» - местонахождение ЯНАО г. Новый Уренгой;
2. «Кубаньбургаз» - местонахождение г. Краснодар;
3. «Астраханьбургаз» - местонахождение г. Астрахань;
4. «Севербургаз» - местонахождение Республика Коми, г. Ухта-2;
5. «Оренбургбургаз» - местонахождение г. Оренбург;
6. «Центр горизонтального бурения» - местонахождение г. Оренбург;
7. «Центр цементирования скважин» - местоположение ЯНАО г. Новый Уренгой, а также две экспедиции глубокого бурения в Иркутской области и Красноярском крае вошедшие в состав филиала «Кубаньбургаз» и Ямальское управление буровых работ филиала «Севербургаз». Структура ООО «Бургаз» (далее Общество) изображена на рисунке 2.1.

 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.1. 

     ООО «Бургаз», дочернее предприятие ОАО  «Газпром», переименовано в ООО  «Газпром бурение». 19 июня 2009 года компания зарегистрирована под новым названием.

     Изменение названия произошло во исполнение приказа  Председателя Правления ОАО «Газпром»  Алексея Миллера «Об использовании  единого фирменного стиля дочерними  обществами и организациями ОАО  „Газпром“, зарегистрированными на территории Российской Федерации». Переименование не влечет за собой изменений в структуре и кадровом составе предприятия.

      Филиалы Общества переименованы соответственно: филиал «Тюменбургаз» переименован в «Уренгой бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Кубаньбургаз» - «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Астраханьбургаз» - «Астрахань бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Севербургаз» - «Ухта бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Оренбургбургаз» - «Оренбург  бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Центр горизонтального бурения» - «Центр горизонтального бурения» ООО «Газпром бурение», филиал  «Центр цементирования скважин» - «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение».

     Переименование  дочерних обществ проводится в рамках второго этапа реформирования ОАО «Газпром». Его цель - повышение эффективности работы «Газпрома» как вертикально интегрированной компании и оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

     Основной  подход к совершенствованию внутрикорпоративной структуры управления заключается в разделении многопрофильных предприятий ОАО «Газпром» и  консолидации профильных видов деятельности в специализированных юридических лицах, а также в выделении в отдельные юридические лица сервисных служб и социальной инфраструктуры. В результате структурных преобразований будет завершена работа по разделению финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов.