Аттестация руководителей и специалистов подразделения. Исследование их управленческих способностей

Специфика труда руководителя Специфика труда  руководителя состоит в том, что  производственные, экономические, технические  и социальные задачи он решает по преимуществу в организационном аспекте, воздействуя  на людей, которые должны непосредственно  решать эти задачи. В рамках определенных правовых норм руководитель должен проявлять  инициативу, развивать инициативу управленческого  коллектива, трудящихся и соответственно нести полную ответственность за собственные действия и их результаты. С информационной точки зрения труд руководителя — это сбор информации, ее передача, переработка, организация обратной связи и т. д. Процесс преобразования информации имеет свои законы, которые также определяют характер его труда.

     Управленческий  труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в  организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению  стоящих перед ним задач. Объектом управленческого труда является сфера его приложения - организация, структурное подразделение. Предмет  управленческого труда – информация о состоянии объекта и о  необходимых изменениях в его  функционировании и развитии. Продукт  управленческого труда - управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения  функционирования объекта в требуемом  режиме. Поскольку управленческое воздействие  на все сферы деятельности осуществляется членами производственного коллектива, приоритетное значение имеет управление живым трудом, т. е. целесообразной деятельностью  всех членов коллектива. Более полные результаты управленческих воздействий  могут быть достигнуты только с учетом их распространения не только на живой, но и на овеществленный труд, так  как производство соединяет эти  две его стороны. Содержание управленческого  труда применительно к конкретному  объекту определяется составом функций  управления. К их числу можно отнести: определение целей и планирование, организацию исполнения, координацию  и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая функция отражает определенную форму  и способ управленческого воздействия  на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы управления. Существо труда руководителя заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Составляющие труда руководителя: производственная, социально-экономическая и организационно-управленческая. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействую на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи. Руководитель как лидер коллектива рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат. Научная организация труда персонала управления предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и времени. Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным этапом научной организации управленческого труда является использование рабочего времени работников аппарата управления. Изучение использования рабочего времени позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ. 
 
 
 

     ГЛАВА 3. Исследование управленческих способностей руководителя

     Как правило, руководители достаточно проницательны  и имеют представление о том, что им необходимо для совершенствования, но часто у них отсутствует  как система для точного определения  этих нужд, так и средства для  их реализации. Для проверки имеющихся  способностей и поиска реальных путей  развития личных и деловых качеств предлагаем воспользоваться концепцией потенциальных ограничений. Предлагаем ознакомиться с 11 факторами, препятствующими полной реализации всех личных возможностей успешного менеджера.

     Первое  – способность эффективно управлять  собой и своим временем

     Необходимо  не позволять стрессам и рабочим  волнениям разрушать здоровье, руководителю важно научиться относиться к  себе, как наиболее важному стратегическому  ресурсу, постоянно поддерживая  личную производительность. Если вы не умеете правильно «разряжаться», неэффективно используете свое время, энергию  и навыки, не умеете справляться  с ежедневными стрессами, вы посылаете  импульсы нестабильности своим подчиненным  и значительно ограниченные способностью управлять собой.

     Второе  – умение правильно определять свои личные ценности

     Все наши решения основываются сугубо на личных жизненных ценностях и  принципах. Поэтому если менеджер не имеет твердых принципов или  его личные принципы противоречат корпоративным  ценностям, это может существенно  навредить деятельности всей структуры, которой он управляет. С большой  вероятностью суждения такого менеджера  будут восприняты окружающими как  необоснованные, а сам он ограничивает себя размытостью личных ценностей.

     Третье  – понимание цели выполняемой  работы и четкие личные цели

     Менеджеры влияют на ход своей деловой и  личной жизни, оценивая имеющиеся возможности  и выбирая те или иные альтернативы. Иногда руководитель неспособен четко  определять цели или же стремится  к каким-то заоблачным, недостижимым целям. В этом случае он недооценивает  альтернативные варианты, упускает важные возможности, напрасно тратит свои силы на незначительные вопросы и ненужные детали. Подобный менеджер сам с  трудом достигает успеха и неспособен оценить успехи других, поскольку  ограничен нечеткостью личных целей.

     Четвертое – непрерывный рост и развитие

     В компаниях, где практически отсутствуют  возможности для обучения, менеджеры  вынуждены самостоятельно поддерживать свой рост и развитие. Однако далеко не каждому удается в одиночку справляться со своими слабостями. Некоторые руководители избегают острых ситуаций и в интересах комфорта практически исключают из своей  деятельности риск, не давая тем  самым раскрыться и развиться  скрытым способностям, в результате чего их деловая жизнь превращается в рутину, такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

     Пятое – способность быстро и эффективно решать возникающие проблемы

     Квалифицированное и своевременное решение проблем  является очевидным управленческим навыком. Однако все-таки некоторые  руководители не умеют рационально  работать над решением проблем и  добиваться качественных решений. Им трудно проводить совещания по решению  задач, установлению четких вразумительных целей, планированию и контролю. В  результате подобной деятельности проблемы не решаются, а наоборот накапливаются, это мешает движению вперед, отвлекает внимание и порождает дискомфорт внутри компании, такой менеджер ограничивает себя недостаточностью навыка решать проблемы.

     Шестое  – изобретательность и быстрое  реагирование на изменение ситуации

     Ситуация  на рынке заставляет современных  менеджеров учиться творчески подходить  к решениям, выдвигать новые, нестандартные  идеи, мотивировать своих подчиненных  к творчеству, использовать инновационные  подходы в работе компании. Менеджеры, не умеющие выдвигать свежие идеи, обычно не поощряют и креативные идеи своих сотрудников, высмеивая их, считая несерьезными и поверхностными. Высокая изобретательность требует  готовности бороться с препятствиями, рисковать. Руководитель, не желающий экспериментировать или сохранять  творческий подход, ограниченнедостатком творческого подхода.

     Седьмое – высокая способность влиять на окружающих, избегая прямых приказов

     Иногда  руководителю приходится управлять  сотрудниками, которые ему прямо  не подчинены в компании, т.е. действовать  в ситуации затрудненных иерархических  отношений. На практике мы видим, что  некоторые оказываются неспособными заручиться поддержкой и участием сотрудников. Такие менеджеры не умеют влиять на коллектив, часто обвиняя окружающих в том, что к их мнению не прислушиваются, не считаются, им завидуют или игнорируют. Это приводит к прямой конфронтации с подчиненными или же, наоборот, к излишней зависимости от их мнений и интересов. Руководитель, который  недостаточно настойчив, плохо устанавливает  взаимодействие с другими людьми, у которого недостаточно развито умение слушать других и выражать собственные мысли, ограничен неумением влиять на окружающих. 

     Восьмое – использование современных  управленческих приемов в отношении  подчиненных

     Современная наука управления развивается очень  интенсивно, быстрыми темпами, сегодня  она представляет собой синтез теоретических  разработок и осмысление выводов, сделанных  из многолетней практической деятельности. Для того чтобы добиться высокой  отдачи от подчиненных необходимо серьезно оценить эффективность своего управления другими людьми. Умение управлять  – это еще получать обратную связь  от подчиненных: людей нужно уметь  заинтересовать, а значит, понимать их мотивацию, людям приходится давать поручения, а значит, разделять с  ними ответственность. Руководителям, неспособным разобраться в своих  управленческих подходах зачастую не хватает умения внятно и понятно  их объяснить. Поэтому если менеджер недостаточно разбирается в мотивации  других людей, его управленческий стиль  устарел и больше, увы, не соответствует условиям, он ограничивает себя недостатком понимания сути управленческого труда.

     Девять  – умение руководить

     Эффективный руководитель умеет грамотно распределять время и силы как собственные, так и своих сотрудников. Он четко  определяет роли, в соответствии с  квалификацией и способностями, исключает расточительность в работе и конфликтность во взаимоотношениях. В противном случае - пустая растрата рабочего времени и неэффективность  методов работы приводит к тому, что сотрудники начинают чувствовать  себя неудовлетворенными, работать ниже своих возможностей, моральный климат группы быстро ухудшается, взаимоотношения в коллективе портятся, роль каждого отдельного сотрудника плохо очерчена, мало понимается вклад руководства. Руководитель, который не умеет добиваться практических результатов от своих сотрудников, ограничен недостатком способности руководить.

     Десять  – наставничество, умение помочь подчиненным  в изучении новых методов и  освоении практических навыков

     Почти что каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, он не сможет довести показатели сотрудников  до требуемых и помочь им в саморазвитии. Если у сотрудников отсутствует возможность для личностного и профессионального роста, исчезает динамика, руководитель отрывается от группы, лишаясь тем самым ее поддержки и участия. Таким образом, руководитель, не способный или не желающий помогать развитию других, обречен на развал команды и ограничен неумением обучать.

     Одиннадцать – умение создавать и развивать  результативные рабочие группы

     Если  менеджеру не удается создать  благоприятный корпоративный климат и превратить группу в квалифицированный  и результативный коллектив, он вынужден немалую часть времени и сил  тратить на решение внутригрупповых  проблем, что отвлекает от выполнения основных задач. Не получая от членов группы отдачи, не используя их умения, он полагается большей частью на себя, а это снижает эффективность  и вносит дополнительные трудности  в его деятельность. Такой руководитель ограничивает себя низким умением сформировать группу.

     Признание личного ограничения – это  движущая сила для перемен, но часто  требуются и другие опыт и обучение, для того чтобы углубить свое понимание, приобрести новые знания и подходы. Значительные изменения в себе предполагают уверенность в своих силах, умение делать все по-новому. Задача менеджера  – выявить свои ограничения, хорошенько проанализировать их, научиться действовать  по-иному, приобрести нужные умения, а  затем внедрить новые методы работы, продвигаясь, шаг за шагом вперед. 
 

     3.1. Тест «Можете ли  вы быть руководителем?»

     Иногда  полезно быть жестким руководителем. Здесь однако необходима трезвая оценка особенностей стиля своего руководства и своего характера. Чтобы помочь вам в такой самооценке, американскими специалистами по управлению был разработан несложный, но полезный тест. В его основе тезис о том, что каждый руководитель располагает двумя видами психических ресурсов: Д-ресурсами и В-ресурсами.

     Д-ресурсы (от слова "действовать") тратятся нами на то, чтобы воздействовать на окружающих, навязывая им свои желания, свое видение проблем, свое стремление к быстрейшему их разрешению. В-ресурсы (от слова "воспринимать") служат для того, чтобы уяснить чувства, желания и стремления подчиненных  и других людей, с которыми приходится сталкиваться по делам службы.

Д-утверждения В-утверждения

     Работая с людьми, я трачу основное время  на то, что говорю сам.

     Работая с людьми, я трачу основное время на то, что выслушиваю их. Я достигаю успеха за счет затрат главным образом собственной энергии. Я достигаю успеха за счет использования в нужном направлении энергии других. Я защищаю себя от нападок или критики тем, что даю отпор немедленно и решительно. Я использую свою энергию на то, чтобы идти к цели напрямик. Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии моих оппонентов, позволяя им тратить свою энергию до тех пор, пока они не устанут. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы люди поняли мою точку зрения. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью понять точку зрения других.