Недостатки  традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы  на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

     Достоинства традиционных методов: простота в использовании  и обработке результатов. Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

     Недостатки  нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны – что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

     Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или  иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения  экспертов со стороны, т.к. внутри любой  организации любой менеджер так  или иначе оценивает своих  работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить  определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе  ее развития.

     Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ОАО "МТС" ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

     Соответственно, в ходе оценочных мероприятий  необходимо будет выяснить потенциал  тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят  свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему  развитию и совершенствованию, их способности  и желанию предлагать и воплощать  в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных  динамично меняющихся условиях рынка  зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников  в офисе продаж ОАО "МТС" считаю наиболее приемлемым и эффективным  такой метод оценки, как Assessment Center.

     Преимущества  метода Центр оценки в оценке персонала  по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа  литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного  метода, можно выделить следующие:

• можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;
• Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);
• Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;
• можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;
• позволяет выявить социально – психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;
• но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем офиса продаж ОАО "МТС" через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.²⁰

     Определившись с выбором метода оценки, мы можем  сделать окончательное решение  и о субъекте оценки. Так как  метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов – игротехников, тренеров желательно включать представителей – например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы офисов продаж и обслуживания абонентов.

     Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением офисов продаж и обслуживания абонентов.

     Мотивация персонала должна быть тесно увязана  с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы  мотивации для сотрудника офиса  продаж ОАО "МТС" в связи с  результатами их участия в оценочной  деловой игре или в Assessment Center:

1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.
2. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.
3. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Таким образом, можно сделать следующие  выводы о содержании, структуре и  методах аттестации персонала.

     Аттестация  персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой  организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

     Выбор методов аттестации персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система  аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

     Во  второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ОАО "МТС". Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для  современных организаций, таких  как ОАО "МТС", функционирующих  в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней  среде традиционные методы оказываются  слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости  оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме  того, подобные методы оценки не могут  оценивать те качества, которые требуются  от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

     На  основе проведенного анализа были разработаны  мероприятия по внедрению в ОАО "МТС" инновационных методов  аттестации и оценки персонала.

     К числу таких методов относят оценка по целям, метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

     Эти методы обладают рядом преимуществ  перед традиционно используемыми  методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

     Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом результатов  всей организации.

     В-третьих, во внимание принимается не столько  успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному  развитию и освоению новых профессий  и навыков.

     В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

     Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

     Позволяет выявить социально-психологические  проблемы в коллективе, такие, какие  не могут быть выявлены при других методах оценки

     Но  самым главным преимуществом  оценки персонала офисов продаж и  обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

     Обобщая изложенные в курсовой работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ОАО "МТС", можно сделать вывод о том, что нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 

     1. О порядке заключения трудовых  договоров и аттестации руководителей  федеральных государственных унитарных  предприятий: постановление от 16.03.2008 г. №234 // Собрание законодательства РФ – 2000. - № 11

     2. Трудовой кодекс РФ. – СПб.: 2006. - раздел V 1 глава 21 ст. 135, 216с.

     3. Азанова, Е. А. Роль руководителя  в оценке персонала / Е. А.  Азанова // Справочник по управлению  персоналом. - 2007. - № 2. - С. 66 - 82.

     4. Борисова, Е. Оценка и аттестация  персонала. Взаимосвязь с другими  элементами системы управления  персоналом / Е. Борисова // Служба  кадров. – 2006. - №3. – С. 79-81.

     5. Борисова, Е. Оценка и аттестация  персонала. Взаимосвязь с другими  элементами системы управления  персоналом / Е. Борисова // Служба  кадров. – 2009. - №10. – С. 91-95.