На  основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или  понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

     В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального  использования специалистов, повышения  эффективности их труда и ответственности  за порученное дело, укрепления корпоративной  культуры.

     Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса продаж ОАО "МТС" и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

     Для проведения аттестации генеральный  директор ОАО "МТС" внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

     Аттестация  работников проходит в три этапа:

     1. Подготовка к проведению аттестации.

     2. Проведение аттестации.

     3. Подведение итогов аттестации.

     Конкретное  содержание работы на каждом этапе  имеет свою специфику.

     На  этапе подготовки к проведению аттестации в ОАО "МТС" на первый план выходят  следующие задачи:

• разработка плана проведения аттестации;
• выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
• подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
• составление списка работников, подлежащих аттестации;
• подготовка графика проведения аттестации;
• оповещение работников о сроках проведения аттестации;
• подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

     Проведение  аттестации в ОАО "МТС" как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

     На  практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем  составляется форма оценки эффективности  сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и  слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную  работу.

     Форма оценки эффективности сотрудника в  которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма  оценки заполняется аттестуемым  работником, после чего заполняется  его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее  чем за две недели до аттестации.

     Аттестационная  комиссия ОАО "МТС" рассматривает  предоставленные материалы и  заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

     Работа  аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и  исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности.

     Результаты  заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

     В компании существует ряд объективных  и субъективных факторов, которые  относятся к недостаткам системы  аттестации, а именно:

     1. Директор офиса продаж ОАО  "МТС" часто рассматривает  оценку своих подчиненных как  своего рода отвлечение от  выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

     2. Для некоторых специалистов и  директоров офисов продаж, если  их назначают членами аттестационной  комиссии, определенной проблемой  является предоставление работникам  негативной обратной связи: указание  на допущенные ошибки, просчеты  или низкие рабочие показатели.

     3. Некоторые директора офисов продаж  ОАО "МТС" предпочитают избегать  открытой конфронтации с подчиненными  и не давать негативную обратную  связь. Это приводит к необъективным  и расплывчатым оценкам рабочих  результатов и может снижать  доверие персонала ОАО "МТС"  к действенности системы оценки, к ее способности справедливо  оценивать достижения работников  и к эффективности используемых  методов.

     4. Сопротивление построению объективной  системы оценки работы персонала  возникает из-за того, что результаты  оценки могут иметь негативные  последствия для подчиненных  (увольнение, понижение в должности,  лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

     5. В целом низкая информированность  менеджеров ОАО "МТС", которая  проявляется, в частности, в  неумении использовать результаты  проведенной оценки работы персонала.

     Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО "МТС" из-за преобладания формального подхода возможности  аттестации используются далеко не в  полной мере.

     Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом  отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в  ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что  далеко не все менеджеры организации  осознают необходимость введения системы  оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при  формальном проведении аттестации сотрудников  ОАО "МТС".

     В этой связи наиболее действенным  стимулом к разработке и внедрению  новой системы оценки работы персонала  является перевод задачи повышения  эффективности работы всех категорий  персонала в разряд важнейших  приоритетов компании.

     В условиях нестабильной рыночной среды  оценка работы персонала является одним  из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи  ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию  системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда  персонала ОАО "МТС".

2.3 Предложения по совершенствованию методов и приемов

 

     Создание  системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для  работы в ОАО "МТС".

      Построение  новой системы оценки в ОАО "МТС" будет включать в себя следующие шаги : 
 
 

       

       
 
 
 
 

     Рис. 1. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в офисе продаж ОАО «МТС»

     Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в офисе продаж ОАО "МТС", как показало исследование, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

     На  первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться  прежде всего. Организация динамично  развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным  оценивать профессиональный потенциал  сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А  также, исходя из требуемых от сотрудников  качеств, анализа структуры персонала  организации, стремления руководства  к инновациям можно предложить для  оценки персонала такой метод  как Assessment Center.

     Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом¹⁸. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

     Важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

     Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, автор предлагает пути решения этой проблемы. В данной организации можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

     Существуют, во-первых, различные предложения  о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых  сотрудников, необходимо рассмотреть  следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны¹⁹.

     Второй  вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также  возможно множество вариантов:

• оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)
• оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
• оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

     Третий  вопрос, возникающий при выработке  данного управленческого решения  – как оценивать работников –  т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса  необходимо определится с первыми  двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов  необходимо рассмотреть следующие  методы.

     Качественные  методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без  их количественного выражения. К  ним относятся: матричный, метод  эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой  дискуссии. Количественные методы, в  результате применения которых можно  определить уровень деловых качеств  работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод  рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной  балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в  их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод  суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

     Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в офисе продаж ОАО "МТС" теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

• полнота, достоверность и объективность отражения результатов;
• экономичность (всех ресурсов);
• учет особенностей работников именно этой сферы.

     Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства  и недостатки традиционных методов  оценки и нетрадиционных.