По  итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
• соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;
• не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

     Результаты  аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.

     Таким образом, изложенная методика организации  и проведения аттестации позволяет:

• на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
• определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.

 

     1.3 Современные методы оценки результативности труда 

     Основные  методы оценки результативности труда  работников:

     Управление  по целям: основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.

     Метод шкалы графического рейтинга: основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от «отл.» до «неуд». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

     Вынужденный выбор: основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

     Описательный  метод: оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

     Метод оценки по решающей ситуации: основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.

     Метод анкет и сравнительных  анкет: включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

     Метод шкалы рейтинговых  поведенческих установок: основан на использовании решающих, ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности поведенческих труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

     Метод шкалы наблюдения за поведением: аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.¹⁴

     Наиболее  широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и  канцелярских работников, не связанных  непосредственно с выпуском продукции  (Приложение В).¹⁵

     Таблица 1 - Примеры использования метода управления по целям (задачам).

     Наибольшая  сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством  целей заключена в определении  системы индивидуальных целевых  показателей. Процедура их разработки, включает следующие этапы:

     1. Устанавливается перечень главных  обязанностей работника, включающий  регулярно осуществляемые работником  функции и целевые мероприятия  разового характера на планируемый  срок (квартал, год).

     2. Устанавливается сфера ответственности  управляющего, т.е. каждая функция  из числа вводимых в целевые  показатели конкретизируется в  определенных экономических (или  каких-либо иных) категориях (прибыль,  издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

     Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Так  же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать  и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.¹⁶ 

 

2 Анализ системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС"

     2.1 Характеристика и анализ деятельности ОАО "МТС"

 

     "Компания  МТС образована в октябре 1993 года ОАО "Московская городская  телефонная сеть" (МГТС) и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество. Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%.

     1 марта 2000 года в результате  слияния ЗАО "МТС" и ЗАО  "РТК" было образовано ОАО  "Мобильные ТелеСистемы". В  январе 2008 года МТС запустила  в коммерческую эксплуатацию  сети МТС GSM-900/ таким образом, на сегодня сеть МТС запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых у МТС есть лицензии на оказание услуг связи.

     Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России и  странах СНГ и входит в десятку  крупнейших сотовых операторов в  мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями  компания обслуживает более 85 миллионов  абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане".¹⁷

     Исследование  системы аттестации персонала в  ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г.Хабаровске.

     Анализ  основных показателей использования  кадров офиса продаж ОАО "МТС" начнем с изучения динамики, структуры  и структурной динамики персонала 

     Структура персонала офиса продаж ОАО "МТС" - наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты 35.7% , удельный вес специалистов также высок 20.6%, удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок 22.9%, наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ОАО "МТС" занимает обслуживающий персонал 8.5% , управляющий контингент компании составляет 12.3%.

     Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". В офисе продаж ОАО "МТС" большинство работников работает от 2 до 5 лет.

     Самый большой стаж характерен для специалистов и директоров компании 6 лет. Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеют продавцы-консультанты и обслуживающий персонал, менее 1 года.

     Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ОАО "МТС" имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов  имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами  на исследуемом предприятии может  быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

     Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ОАО "МТС" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные  предприятия. Следует различать  ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и  повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, на их место  приходят новые сотрудники — в  таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо  выше естественного среди продавцов-консультантов  исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с  увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры  найма работников на вакантное рабочее  место, потерями рабочего времени.

 

     

     2.2 Анализ существующей системы аттестации персонала в ОАО "МТС"

 

     Аттестация  персонала - процесс, который позволяет  эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала  в исследуемой организации.

     Необходимо  заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ОАО "МТС" неудовлетворительное, поскольку:

• в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
• мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
• выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;
• анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ОАО "МТС" не проводится;
• разработка должностных инструкций ведется формально;
• анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

     Значительные  финансовые средства на проведение работ  по оценке персонала в офисе продаж ОАО "МТС" не выделялись; смета  затрат на систему оценки в организации не составлялась.

     По  внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ОАО "МТС" ответственность за внедрение  и работу системы аттестации лежит  на специалистах отдела кадров. Они  участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую  документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

     Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО "МТС".

     Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового  договора и имеет целью улучшение  подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи  с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников  к повышению квалификации, улучшению  качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи  заработной платы с результатами труда.