Анализ содержания труда и структуры затрат рабочего времени руководителя

   6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных

   К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее — на то, что необходимо сделать незамедлительно.

   Задача руководителя — установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.

   7. Полное пренебрежение вопросами организациии планирования личной работы

   Эта ошибка, возможно, самая основная.

   Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Как справиться с ней?

Выход может быть:                               

   • во-первых,в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов,                         

   • во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его — это всерьез заняться бумагами.

   Мы говорим о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и пр. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз.

    8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна

    Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.[3]

    Причины потерь времени

                  30 «ПОГЛОТИТЕЛЕЙ» ВРЕМЕНИ

     1. Нечеткая постановка цели.

     2. Отсутствие приоритетов в делах.

     3. Попытка слишком много сделать за один раз.

     4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

     5. Плохое планирование трудового дня.

     6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.

     7. Чрезмерное чтение корреспонденции.

     8. Скверная система досье.                       

     9. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе).

     10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных, номеров.

     11. Недостатки кооперации или разделения труда.

     12. Отрывающие от дела телефонные звонки.

     13. Незапланированные посетители.

     14. Неспособность сказать «Нет».

     15. Неполная, запоздалая информация.

     16. Отсутствие самодисциплины.

     17. Неумение довести дело до конца.

     18. Отвлечения (шум и др.).

     19; Затяжные совещания.

     20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь.

22. Болтовня на частные темы.    

23. Излишняя коммуникабельность.

24. Чрезмерность деловых записей.

25. Синдром «откладывания».

26. Желание знать все факты.

27. Длительные ожидания (например, условленной встречи).

28. Спешка, нетерпение.

29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.

30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.[4]

Принципы эффективного использования времени

Мы, казалось бы, теряем минуты, а незаметно проходит вся жизнь. И поэтому так важно уделять внимание в наше стремительно летящее время разумному использованию этого, так быстро ускользающего ресурса.

    Отметим, что люди достаточно давно были озабочены управлением своим временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера», существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем.

    Первая волна характеризовалась записками/памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

    Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

   Третье поколение отражает более современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей.

    Сегодня возникает уже четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная задача теперь — не управление временем, а управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам следует не только пытаться быть более организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить о времени.

Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в соответствии с законом Парето, 80% всех результатов достигается нами в течение 20% потраченного времени. И это переворачивает все обыденные представления. Оказывается, времени у нас может хватать. Ведь по-настоящему продуктивно оно используется лишь на 20%.

    Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем, по мнению С. Кови, можно уяснить по матрице, приведенной в таблице ниже. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

Матрица управления временем

   Как показывает матрица, виды деятельности характеризуются двумя факторами: срочностью и важностью.

    Срочное — это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас». А какие дела можно назвать важными?

   Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.

   Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас: «Делай!» Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которых мы хотим достичь в жизни, то легко переходим к реагированию на срочное.

Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми «горячими» проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к неважным и несрочным делам(квадрат 4). Так живут люди, управляемые кризисными ситуациями.

   Другие люди значительную часть времени тратят на срочные, но не важные дела (квадрат 3). Они тратят свое время на срочное, считая это также и Важным. Но в действительности срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

   Руководители эффективные держатся в стороне от дел, обозначенных в квадратах 3 и 4, поскольку срочные они или нет — прежде всего они неважные. Кроме того, они уменьшают размер дел в квадрате 1, отводя больше времени решению дел в квадрате 2.

   Сердцем эффективного управления временем, а значит, и собой являются дела квадрата 2. Они связаны с тем, что считается важным, но несрочным. Включают в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личных обязанностей, планирование, упражнения, профилактика, подготовка — все те дела,

которые мы считаем нужными, но редко заставляем себя за них взяться, так как они несрочные.

   Возможные последствия сосредоточения вашей деятельности в решении дел, обозначенных в каком-либо из квадратов, показаны в таблице ниже.                                  

           Последствия деятельности руководителя

    Для правильного и эффективного использования времени необходимо основное внимание уделять перспективным и самым важным для вас делам квадрата 2, одновременно сокращая деятельность по выполнению дел, обозначенных во всех остальных квадратах.

    Вывод во всех случаях напрашивается один: вначале думать, принимать взвешенное, осмысленное решение, а уже потом браться за дело. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать, должны быть не просто отложены в сторону, но следует установить время, конкретное и точное, когда они будут сделаны, и соответствующий пункт об этом должен быть записан в плане личной деятельности.[5]

3. Современное состояние проблемы.

Итак, в предыдущем разделе я рассмотрела различные теоретические аспекты, связанные с организацией времени руководителя. Как уже неоднократно подчеркивалась, сегодня проблема управления и организации времени очень актуальна среди руководителей. Далее я хотела бы представить различные примеры того, каким образом и с помощью каких методик в современной России  руководители крупных компаний решают проблему эффективного использования такого важнейшего и невосполнимого  ресурса как время и организации своей деятельности.

Жесткий временной график характерен для работы российских управленцев. Вот, например, как проходит понедельник гендиректора компании «Русагро» Марины Головановой: 5.30 — подъем, 6.00 — выход из дому, 7.00 — 8.30 — спортзал, 9.00 — начало рабочего дня, 9.15 — первая встреча, до 11.00 контакты с контрагентами, затем работа с документами. В 13.00 начинается время встреч с ведущими сотрудниками компании по текущим проблемам. Полчаса перерыв, далее подготовка к еженедельному совещанию. С 14 до 15 совещание, после — неотложные дела, работа с почтой, работа внутри компании, а начиная с 18 часов — встречи с партнерами по бизнесу. Рабочий день может заканчиваться в 22–23 часа.

В таких условиях управление временем становится задачей не менее важной, чем управление компанией.

Сколько стоит время

Принципиальный вопрос управления временем (тайм-менеджмента) заключается в том, можно ли перевести время в деньги.

«Я по образованию математик и уверена, что пересчитывать время в деньги — разумный подход, — считает Ольга Курбатова, президент корпорации «Хэппилэнд». — Свой «рабочий час» я перевела в деньги очень давно, и получилась, кстати, весьма внушительная сумма, что заставляет более взвешенно подходить к распределению времени. Например, я могу поехать на встречу с кем-нибудь из поставщиков, но знаю, что смогу добиться максимум 5-процентной скидки. Время на переговоры, плюс время на дорогу — четыре часа. Умножаю на стоимость своего рабочего часа и понимаю, что эффективнее отправить на встречу топ-менеджера, отвечающего за это направление, и поставить ему задачу: без пяти процентов не возвращаться! Но все крупные сделки, например по оборудованию для завода, я провожу лично».