Анализ эффективности системы управления на примере ЗАО «Тракт-Киров»

 

       Для оценки отличия фактических рангов от нормированных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.

        Коэффициент Спирмена учитывает отличия по отклонениям  и определяется по формуле:

Коткл = 1 –  

где  Y_S  - разность между фактическим и оптимальным рангами;

n - количество показателей в НСП.

Коэффициент Кендалла рассчитывается на основании инверсии по формуле: 

Коткл = 1 –  

где М_S - инверсия S-го показателя.

       Оптимальным значением данных коэффициентов является 1, так как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей от нормативных.

       Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:

Кр= (1+ Коткл)(1 + Кинв)/4

В нашем  случае фактическая эффективность  составит:

Коткл = 1– 1,77= 0,77

Кинв = 1 - 0,666 = 0,333

Кр = (1+ 0,77)(1 + 0,334)/4= 0,776

       Достигнутая эффективность ниже ожидаемой на 22,5% (1/0,776 = 1,29). Анализ отклонений позволяет выявить причины. Основное воздействие на фактическую эффективность оказало снижение темпа роста объема продаж, что естественно отразилось на прибыли. То же воздействие оказал рост фонда заработной платы. Причиной могло послужить увеличение штата работников, так как индекс роста численности ППП превысил ожидаемый по НСП.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. 2. Мероприятия  по усовершенствованию системы управления в ЗАО «Тракт-Киров»

       Проанализировав сложившуюся систему управления в ЗАО «Тракт-Киров», было выявлено, что на конечный результат организации  повлияло увеличение темпа роста  фонда заработной платы, за счет увеличения количества сотрудников организации.  Для решения данной проблемы не обязательно сокращать штат работников, так как это может неблагоприятно отразиться на деятельности предприятия. Данный вопрос позволит решить переход организации на бонусную систему оплаты труда, тем самым, снижая фонд оплаты труда (ФОТ). Так же это связано и с тем, что темп роста ФОТ намного превышает темп роста производительности труда работников организации. Эта система оплаты труда включает две составляющие - определенный оклад сотрудника плюс бонус (процент от полученной предприятием прибыли).

       Количество начисленных баллов (индивидуальную оценку труда в баллах производит главный бухгалтер организации или другой специалист, которому будет поручена данная функция) зависит от:

• количества рабочих дней;
• стажа работы на предприятии (в течение первого года работы коэффициент надбавки за стаж увеличивается ежемесячно, в дальнейшем - поэтапно, путем ежегодных прибавок к заработной плате в течение первых 5 лет и единовременных - по истечении 10 и 15 лет);
• профессии и квалификации (количество заработанных баллов зависит от вида работы, выполняемой в организации).

       Для того чтобы данная система работала нормально, необходимо выполнение нескольких условий:

• Она должна охватывать всех без исключения работников предприятия.
• Она должна иметь целевую направленность.
• Она должна быть понятной каждому работнику, чтобы он сам мог все рассчитать.
• Информация о результате, к которому стремится предприятие, должна быть часто обновляемой и легко доступной.
• Все причины постигших предприятие неудач должны своевременно выявляться и быть общеизвестными.

       В качестве второго базового показателя для расчета бонуса следует использовать величину оклада работника. Оклады работникам можно не устанавливать, а работать "от продаж" или устанавливать небольшие оклады, но в будущем это может грозить тем, что на рынке труда подберется кандидатуры несоответствующие потребностям предприятия. Для решения стоящей проблемы нужен точный экономический расчет, зависящий от конкретных показателей предприятия, при этом общая сумма бонуса не должна превышать ¼ от показателя доходности предприятия.

       После расчета общей суммы бонуса, она  распределяется каждому работнику  в доле, пропорциональной величине его оклада в общей величине окладов  всех работников.

       Более глобальное мероприятие, чем смена система оплаты труда может быть изменение метода управления (совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей) организацией.

     В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации), которые органически дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия.

     Можно выделить следующие методы эффективного управления:

     — социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;

     — экономические, обусловленные экономическими стимулами;

     —организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

     — самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы.

     Социальные  методы управления связаны со способами достижения социальных целей общества не только экономическими, организационно-административными способами мотивации человеческого поведения, но и непосредственно: через постановку социальных целей, повышение качества жизни, укрепление социальных организаций, повышение социальной зрелости общества, его отдельных структур, управленцев, в первую очередь. Являясь основными, социальные методы выступают и как комплексные, но в этом комплексе в соответствии с требованиями объективных закономерностей (возрастания роли социального фактора) они во многом определяют содержательный аспект управления и задают вектор развития всем другим методам воздействия. Например, наряду с экономическим стимулированием сегодня широко используется стимулирование творческим трудом, большей социальной защищенностью, качеством социального воздействия, чувством социальной сопричастности к делам фирмы и т. п.

     Социально-психологические  методы управления прежде всего отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия. Среди способов мотивации выделяют внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение и понуждение, побуждение и др. Целями применения социально-психологических методов является обеспечение растущих социальных потребностей человека, его всестороннее гармоничное развитие и повышение на этой основе трудовой активности личности и эффективной деятельности коллективов.

     В целом к социальным и психологическим  методам относятся способы управляющего воздействия, опирающиеся на объективные законы социального развития и законы психологии. Объектом воздействия здесь являются социальные и психологические процессы на уровне народонаселения, производственного коллектива или его структурного звена, отдельного работника.

     Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами в современном значении понимается экономический расчет, основанный на сознательном использовании всей системы экономических законов и категорий рыночной экономики.

     Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности. Этот методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это методы преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

     Самоуправление  предстает как процесс превращения  человека, трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант  организации управления, когда каждый из них сам решает вопросы в пределах отведенных полномочий, распределения ресурсов, трудовых функций и совместного заработка.

     При выборе того или иного метода необходимо помнить о том, что все их многообразие (экономические, социальные, психологические, организационно-административные и др.) является эффективным только тогда, когда субъект управления на основе системного анализа использует ту их совокупность, которая необходима в данной конкретной управленческой ситуации, представляющей сегодня комплекс сложных явлений (экономических, социальных, политических и духовно-культурных).

     Последним предложенным мероприятием по повышению эффективности управления может быть разработка плана мероприятий, состоящий из трех этапов.

     1этап. Организационная диагностика.

     Цель: выявление проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений совершенствования системы управления предприятием.

     1. Диагностика состояния процессов  управления в организации.

• Оценка структуры управления и взаимодействия между подразделениями. Анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации.
• Определение состояния элементов организационного порядка, готовности персонала к изменениям; наличие информационного дефицита, формы его компенсации.
• Выявление закономерностей системы управления персоналом компании, их влияния на работоспособность организации в настоящем и определение основных параметров желаемого результата.

       Форма проведения – интервью с руководством, руководителями подразделений, ключевыми специалистами организации, возможно проведение дополнительно анкетирования и группового интервью.  
           2. Структурирование проблемного поля и определение зон изменений.

     Проводится  консультантами на основе материалов диагностики

     Результаты 1 этапа:

     Руководству представляется отчет о выявленных управленческих проблемах, иерархии проблем, ключевых проблемах.

     Обсуждается и принимается окончательная  формулировка желаемого результата. 

     2 этап. Разработка проекта внедрения  изменений, определение необходимых мероприятий, ресурсов.

     На  этом этапе определяется состав необходимых  мероприятий, направленных на достижение желаемого результата. А также: кто, каким образом и в какие  сроки осуществляет эти мероприятия. Определяется степень участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.

     Форма проведения – подготовленные консультантами предложения обсуждаются с руководством организации, составляется окончательный план мероприятий.

     3 этап. Внедрение.

     Цель: внедрение изменений, разработка нормативной базы и управленческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль результатов и проведение корректирующих мероприятий.

     1. Разработка методического обеспечения  и нормативной базы, адаптация  технологий управления человеческими  ресурсами под специфику компании.

     Возможные мероприятия (определяются по результатам  этапа 2):

• Анализ и оптимизация организационной структуры предприятия.
• Разработка инструкций, положений о подразделениях; внесение изменений или разработка функционала, распределение и согласование результатов деятельности, зон ответственности.
• Разработка организационного порядка, определяющего правила поведения в организации, отношения власти и подчинения, стандарты работы, правила взаимоотношения между подразделениями, порядок информационного обмена и др.;
• Разработка процедур, обеспечивающих деятельность работников, а также раскрывающих последовательность действий при решении проблем, возникающих в ходе трудовой деятельности.
• Разработка системы планирования и контроля.
• Разработка политики работы с персоналом, нацеленной на развитие идентификации работников с организацией.
• Оценка и развитие персонала.
• Разработка системы мотивации и мониторинга мотивации персонала.
• Оптимизация системы подбора и адаптации персонала.