Анализ и проектирование системы управления персоналом в организации

КТУ – (И 000 + 6 429)/ 15 / 8/100 = 1.5.

Зр = ( 11 000 + 6429)*1.5 = 26 143 руб.

Итак, заработная плата  кладовщика за январь 2011 года составила 26 143 руб.

Таким образом, проведенный  анализ условий оплаты труда и  премирования в фирме показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятий поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала уменьшает текучесть кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В последнее время  руководство пришло к пониманию  того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации  и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию  системы денежного вознаграждения в компании. Для этого компания провела ряд исследований, таких как диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании и т.д.

В качестве методов исследования мотивации персонала было использовано анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокою анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

Были опрошены практически  все работники компании, проведены  интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 29% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально- бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 36%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании (рисунок 16).

Рисунок 16. Анализ удовлетворенности трудом работников

Это же деление наблюдалось  в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы. хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделилось три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа – ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа – ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа – маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Проведенные интервью и  дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.

В компании мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные материальные средства стимулирования, но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей – то есть тс основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, – в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.

Полому, чтобы воздействия  на трудовую мотивацию работника  приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, руководство в первую очередь обращает внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы: разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы; законченность выполняемых работником задач; значимость, важность, ответственность заданий; самостоятельность, предоставляемая исполнителю.

Для воздействия на мотивацию  работников руководство ООО «Примстройальянс» часто использует объединение заданий. Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность задания.

Также одним достаточно важных моментов в достижении заинтересованности сотрудников компании в выполняемой работе можно назвать законченность и целостность рабочих заданий Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, только одному оператору склада поручается готовить отчет по остаткам товара, а не дают его по кускам разным операторам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придаст осмысленность и значимость выполняемой работе.

К сожалению, в компании практически не развита система  обратной связи: сотрудники не получают информации о внедрении результатов проделанной работы, что существенно снижает мотивационныйй эффект предпринимаемых руководством действий.

Помимо этого, в 2011 году в компании начала действовать система обучения, включающая в себя программу самообучения для офисного персонала и специальное обучение на базе профессиональных учебных заведений для специалистов (технологов, операторов и пр.). Программа самообучения реализована в компьютерной программе профессиональной подготовки, с которой каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться в любое удобное для него время. Работа с программой предполагает возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, проверки понимания материала, рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволяет вовлекать сотрудника в активный процесс обучения и научного подхода к выпуску нового технического продукта.

Доля руководителей  и служащих в 2011 году сократилась на 1.7% к 2010 г. и составила 6 человек, а доля рабочих уменьшилась до 93,1% соответственно и составит» 270 человек. В связи с этим возникла необходимость получения работниками смежных специальностей и повышения квалификации. За 2011 год 29 работников прошли обучение, что составило 30,3 % от общей численности работников.

Помимо этого, руководство компании ввело такой метод дополнительного стимулирования, как оплата питания работников. Расходы на организацию питания сотрудников в компании, работники и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещений столовой и т.д.) Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 2/3 расходов.

2.3 Оценка методов мотивации персонала в ООО «Примстройальянс»

Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что действующие в методы мотивации представлены в основном экономическими (материальными) и в некоторой степени социально- психологическими (нематериальными) методами.

В целом можно сказать, что нематериальная мотивационная  деятельность в компании представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном на предприятии является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. В компании используются административные методы управления в форме обязательное предписания (приказ, запрет и т.п.).

Процесс управления персоналом в компании в основном возлагается  на директора, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку мотивационных схем, планирование обучения и др.

Помимо формальной организационной  структуры, которая определяет структуру  подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, в присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников, а руководители подразделений выступают субъектами этой подсистемы.

Существующая в компании система премирования является одним  из весомых мотивирующих фактором для работников фирмы. Что касается должностных окладов руководителей и специалистов компании, то здесь присутствует окладная и тарифная система оплаты труда согласно штатному расписанию. Помимо этого в компании существуют индивидуальные надбавки за качественное отношение к труду и коллективные, характеризующие трудовое участие персонала в работе предприятия. Эти надбавки увеличивают базовую часть заработной платы, тем самым несут стимулирующий характер, но в то же время начисление этих надбавок имеет субъективное мнение руководителя фирмы, который зачастую не отражает вклад каждого работника в общее дело предприятия, что в конечном итоге может привести к конфликтной ситуации на предприятии.

Что касается премирования работников в компании, то можно сказать, что премиальная часть начисляется на должностной оклад или тариф работника, отражая фактически отработанное время (особенно это видно в тарифных ставках). Помимо этого премирование за выполнение производственных показателей в компании не показывает индивидуального вклада каждого работника, так как коэффициент трудового участия для технологов и рабочих одинаковы, поэтому согласно этому коэффициенту и общего премиального фонда у всех категории работников сумма премии будет одинакова Этот подход премирования не раскрывает индивидуальных способностей каждого работника и может также привести к конфликту.

Итак, во второй главе  дипломной работы были проанализированы методы мотивации персонала в  ООО «Примстройальянс». В первой части главы была дана общая характеристика деятельности фирмы, во второй - проанализирована существующая система мотивации компании, в третьей - оценены методы мотивации персонала. В процессе работы были сделаны выводы, приведенные ниже.

1. Мотивационный механизм ООО «Примстройальянс», хотя и представлен широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения. Мотивационная политика компании окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда. В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование в компании недостаточно развито. Большим мотивационным минусом в фирме является отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда; неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; некорректность оценки работника руководителем.

Подобные факты вызывают у рядового работника чувство  приниженности, подрывается чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения, что доказывается результатами анкетирования, проведенного в компании.

2. Недостатки системы стимулирования персонала в компании наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию компании. В данные периоды коллектив предприятия не справляется с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удастся, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты, за сверхурочные работы сотрудники компании иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Соответственно, персонал оказывается незаинтересованным в помощи предприятию. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала, а именно оплата аккордная за сверх нормативы.

Еще одной проблемой, существующей в настоящий момент является то, что традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре.

Помимо этого, возможности  карьерного роста работников фирмы весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на своих должностях в течение нескольких лет следует применять другие, возможно, нестандартные, методы стимулирования.

3. Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала компании в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления. Для того, чтобы компания могла успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «Примстройальянс»

3.1. Предложения по совершенствованию методов материальной мотивации

Дирекция предприятия  планирует проведение реорганизации системы денежного вознаграждения своих работников. Существует ряд правил, которыми должен руководствоваться менеджер при моделировании компенсационного пакета (14, С. 170-171):