Анализ и проектирование системы управления персоналом в организации

Г – возраст, в котором менеджер начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения. При Г = 22 менеджер достигнет Т к 72 годам.

При исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возраста того человека, о чьей отставке идет речь, а из возраста его преемника. Возрастая разница между ними должна быгь равна 15-20 годам [сын редко бывает прямым преемником отца). Преемник достигнет Д к 47 годам, когда руководителю – 62 года. Если в это время руководитель не уходит в отставку, то чаще всего происходит перелом. Доказано, что преемник, зажимаемый руководителем, вместо фаз 6-10 проходит иные фазы:

6. пора краха                (К = А + 7 лет);
7. пора зависти             (3 = К + 9лет);
8. пора смирения          (С = 3 + 4 года).

Когда менеджеру-руководителю исполняется 72 года, 57-летний преемник входит в пору смирения. Если руководитель уйдет в отставку, преемник не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовал свое). Случай опоздал ровно на 10 лет.

Пору краха распознать легко. Так, кому не дали права принимать важные решения, тот начинает считать важными все свои решения. Пору зависти узнают по настойчивым упоминаниям о себе: «Со мной никогда не советуются», «Я еще что-то значу» или «Тот-то ничего не умеет».

Пора смирения узнается по фразам: «Мне почести не нужны», «Если бы меня повысили, когда бы я в шахматы играл?», «Того-то повысили. А мне и тут хорошо - хлопот меньше».

Менеджер, не ставший начальником к 46 годам, скорее всею никогда уже им не станет.

В табл. 3 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. В табл. 3 приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры.

Таблица 3

Анализ проблем, появившихся в процессе служебной  карьеры

Вопросы	Да/Нет
1. Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше пяти лет?
2. Думали ли Вы о  том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через пять лет?
3.Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе?
4. Нашли ли Вы хорошее решение в отношении выбора специализации?
5. Готовы ли Вы поменять свою работу и работодателя, если получите заманчивое предложение?
6. Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения и позиции, а также мотивацию?
7. Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продолжалось бы неделю или больше?
8. 3аботитссь ли Вы о своем физическом состоянии?
9. Проверяете ли Вы состояние своего здоровья регулярно?
10. Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием?
ВЫВОДЫ: 11. Проблемы, дающие повод для размышления: 12. Наиболее реальные направления их решения: 13. Как я собираюсь осуществить их?

 

Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационные характеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям. На рис. 8 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена управления.

 

 

 

 

Рисунок 8. Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

Данную схему карьерограммы  мной предложено применить в управлении кадров ООО «Примстройальянс» при  Академстрое ДВ РФ.

 

1.2. Система служебно-профессионального продвижения

 

Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение – это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, так как второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

Эта система выполняет  следующие функции, представленные в таблице 4.

Таблица 4

Классификация функций системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации

№	Функции системы
1	2
I. ПЛАНИРОВАНИЕ
1	Определять потребности  в кадрах организации
2	Разрабатывать план удовлетворения потребности в кадрах
3	Составлять индивидуальные планы стажировки
4	Составлять планы по управлению деловой карьерой к служебно-профессиональному продвижению персонала в организации
5	Составлять индивидуальные планы деловой карьеры
6	Составлять планы работы с кадровым резервом
7	Формировать программу  подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва
8	Разрабатывать план по продвижению  кадров
9	Планировать совершенствование  процесса замещения должностей
10	Планировать совершенствование  стиля и методов работы с резервом
II. ОРГАНИЗАЦИЯ
11	Формировать систему служебно-профессионального продвижения
12	Управлять деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением кадров
13	Формировать резерв кадров на выдвижение
14	Осуществлять подбор и расстановку персонала
15	Осуществлять профориентацию и адаптацию в процессе продвижения персонала
16	Осуществлять профориентацию и адаптацию молодых специалистов
17	Организовывать производственную практику студентов

 

Продолжение таблицы 4

1	2
18	Осуществлять оценку и отбор в группы резерва разных уровней управления
19	Определять цели аттестации при выдвижении в резерв и служебно-профессиональном продвижении кадров
20	Разрабатывать процедуру  аттестации персонала
21	Проводить аттестацию персонала
22	Осуществлять подготовку тестов, технических средств и необходимых бланков для тестирования
23	Изучать деловые и  личностные качества сотрудников
24	Организовывать замещение  вакантных должностей
25	Проводить конкурсы на замещение  вакантных должностей
26	Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации работников, зачисленных в резерв
27	Осуществлять комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение  резерва
28	Реализовывать программу  подготовки, переподготовки и повышения  квалификации резерва
29	Организовывать стажировку работников, зачисленных в резерв
30	Назначать руководителя стажировки
31	Организовывать работу стажера, зачисленного в резерв на выдвижение, в должности руководителя разных уровней управления
32	Оценивать готовность резерва  для назначения на должность
33	Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность линейного руководителя
34	Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя функционального подразделения
III. КООРДИНАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ
35	Разрабатывать положение о порядке служебно-профессионального продвижения персонала и зачисления в резерв на выдвижения
36	Составлять схемы замещения  вакантных должностей
37	Разрабатывать карьерограммы  работников
38	Разрабатывать квалификационные характеристики
39	Оформлять документацию по зачислению в резерв и перемещение по служебной лестнице
40	Формировать аттестационную комиссию
41	Составлять рекомендации по результатам работы аттестационной комиссии
IV. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ
42	Осуществлять поощрение (взыскание) за успехи [неудачи] в области деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
43	Осуществлять стимулирование служебно-профессионального роста
44	Осуществлять мотивацию  служебно-профессионального роста

 

 

Продолжение таблицы 4

1	2
45	Выдвигать на руководящие должности
46	Исключать из резерва
47	Повышать заработную плату
V. КОНТРОЛЬ
48	Контролировать выполнение руководителями подразделений работу по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению и кадровым резервом
49	Контролировать реализацию планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров
50	Контролировать качество обучения
51	Контролировать правильное использование персонала
52	Контролировать выполнение программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва
VI. УЧЕТ
53	Составлять отчетность по управлению деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижениям и кадровым резервом
54	Вести учет продвижения  кадров
55	Составлять отчет о  выполнении индивидуальных планов деловой  карьеры
VII. АНАЛИЗ
56	Анализировать эффективность  управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением
57	Анализировать эффективность  программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва
58	Анализировать эффективность подбора, расстановки и использования персонала
59	Анализировать движение кадров
60	Анализировать трудовой потенциал организации (подразделения)
61	Анализировать результаты тестирования и оценки

 

В практике управления различают  два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов (рис. 9).

 

Рисунок 9. Этапы системы  служебно-профессионального продвижения  руководителей в организации

 

Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдастся характеристика- рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми п организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. Па основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итога, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям этого звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель- наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и права. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.