Анализ и модернизация функций управления

     Функция планирования предполагает, что в  организации осуществляются следующие  действия:

     1. на основе изучения внешней  среды и интересов основных  групп влияния формулируется  миссия организации;

     2. исходя из требований рынка и возможностей организации устанавливаются ее цели;

     3. исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии;

     4. для реализации стратегий в  организации разрабатываются политика  и процедуры, устанавливающие  стандарты и нормы в действиях  членов организации;

     5. практическая работа в подразделениях  строится на основе оперативных  планов;

     6. планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

     В ОАО «Агрофирма Нива-Никольское» функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль несомненно играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в свой области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта.

     Мотивировать  значит побуждать, как управленческая категория, это воздействие на побуждающие  факторы человека, под влиянием которых  у него возникает потребность  работать так, чтобы содействовать  достижению целей. Таким образом, мотивация  является функцией управления.

     Анализ  существующих в организации подходов к стимулированию труда. Осуществляется с помощью поощрения, различают  материальное и моральное поощрение. В ОАО «Агрофирма Нива-Никольское» используются следующие виды материального поощрения труда:

     - базовая заработная плата;

     - премиально-переменная часть базовой  заработной платы стимулирующего  характера.

     И некоторые виды морального стимулирования:

     - вручение наград;

• вручение грамот.

     Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей.

     Производится  операционный контроль на всех стадиях  производственного процесса, контроль качества и комплектности готовой  продукции, качества инструмента и  технологической оснастки, правильности хранения в подразделениях организации  и на складах сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, готовой  продукции.

     За  ненадлежащее исполнение должностных  обязанностей и нарушение трудовой дисциплины работники отдела несут  ответственность в порядке, предусмотренном  действующим законодательством.

     Таким образом для наглядности представим  преимущества и недостатки проанализированных функций управления в таблице 7.

     Таблица 7 – Отличительные характеристики функции управления

Положительные стороны функции управления	Отрицательные стороны функции управления
Эффективные методы стимулирования труда, контроль на всех стадиях, включающий контроль качества продукции. четкие цели.	Недостаточная организация процесса управления, недостаточно эффективная организационная структура. Несоответствие структуры целям, низкий уровень  использования новых  методов управления.

 

     Таким образом, анализирую таблицу 7, можно  отметить, что недостаточно эффективная  организация процесса управления, отрицательно сказывается на работе всего предприятия. Следовательно, необходимо рассмотреть  ее основные недостатки, и предложить пути совершенствования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.  РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И МОДЕРНИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

    В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у  себя систему управления, которая  обеспечивает ему высокую эффективность  работы, конкурентоспособность и  устойчивость положения на рынке.

    В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи  и документооборот, полномочия, ответственность  и права подразделений и работников.

    Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает  стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

    Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально  развивающейся экономики реорганизация  направлена чаще всего на то, чтобы  путем совершенствования системы  управления повысить эффективность  работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием  оценки организационной структуры  управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в  новых условиях.

    Так как в ходе анализа функции  управления ОАО «Агрофирма Нива-Никольское» были выявлены проблемы связанные с централизацией, то совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

    Для усиления функции управления необходимо использовать: группы нововведений, программно-целевой подход. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

      С точки зрения управляемости наиболее слабое звено этой системы — производственный блок. Объясняется сказанное тем, что один заместитель по производству не в состоянии осуществлять эффективное руководство шестнадцатью структурными подразделениями. Объясняется это тем, что негативные последствия психологического характера, вызванные лишением юридической самостоятельности бывших хозяйств. Со временем, по мере задействования экономических рычагов управления и развития структурных подразделений, их руководители поймут оправданность создания агрофирмы, хотя они и лишились из-за этого части своих полномочий. Пока же экономические стимулы в должной мере не работают. Поэтому крайне важно максимально мобилизовать административные ресурсы агрофирмы путем усиления команды заместителя генерального директора по производству, одновременно повысив его статус. С этой целью, представляется, в штате агрофирмы следует предусмотреть еще 2-х заместителей по производству, передав в ведение каждого из них по 4-6 структурных подразделений (приложение И). В рамках существующей структуры управления имеющиеся руководители не в состоянии планомерно организовать свой труд, достаточно эффективно использовать имеющийся у них потенциал. Вызвано отмеченное тем, что частые обращения к ним руководителей и специалистов структурных подразделений по повседневным вопросам заставляет их постоянно быть в «текучке». В результате происходит накопление недостаточно решенных проблем, что отрицательно сказывается на деятельности агрофирмы. В в агрофирме должен быть своего рода представитель, через которого генеральный директор сможет решать большинство своих проблем.

   Анализ  показал, что с учетом расположения по отношению к городу Орел, где расположена контора ОАО «Агрофирма Нива-Никольское», структурные подразделения можно разделить на следующие группы:

• северо-западную (или левую) группу («Тельченский», «Шашкино», «Мир», «Зароща»);
• южную (или центральную) группу («Ядрино», «Ашихмин», «Чахино», «Ливенский и К»);
• восточную (или правую) группу («Новый путь», «Жилино», «Черемошны», «Алябъевское», «Березуевское», «Гладкое»).

   В ведение заместителей генерального директора по производству структурные подразделения целесообразно передать с учетом указанных групп. Как показала практика, создание подобных структур для повышения эффективности координации деятельности хозяйственных формирований оправдывает себя. 

   Чтобы обеспечить высокую степень управляемости  агрофирмы, одного совершенствования  структуры управления недостаточно. Из опыта многих крупных предприятий следует, что кроме этого, для эффективного решения данной задачи необходимо построить взаимоотношения в системе «агрофирма — структурное подразделение» и «структурное подразделение — первичный трудовой коллектив» на хозрасчетных принципах. Это предполагает необходимость соблюдения следующих принципов и положений (заложив их в основу договоров, регулирующих взаимоотношения в агрофирме):

1. Принятые между указанными сторонами «правила игры» должны быть простыми и понятными, не допускающими двойного толкования. В противном случае, как показывает опыт, каждая вышестоящая ступень использует данный недостаток в своих интересах, что наносит ущерб экономике.
2. Должны быть обеспечены гарантии соблюдения условий договора.
3. В договоре четко и однозначно нужно оговорить формулу распределения результатов деятельности агрофирмы, что является важной предпосылкой соблюдения условий договора.
4. Формула распределения дохода между указанными ранее сторонами должна быть простой, понятной, справедливой, прозрачной.
5. Средства, остающиеся в распоряжении руководства агрофирмы, должны обеспечивать возможность содержания аппарата агрофирмы, выплаты налогов и отчислений, создания централизованных фондов, а также выплаты дивидендов акционерам.
6. Структурные подразделения агрофирмы и входящие в них хозрасчетные первичные трудовые коллективы должны иметь высокую степень хозяйственной самостоятельности, включая право по своему усмотрению расходовать средства, находящиеся на их счетах (для целей агрофирмы, соблюдая условия договора).
7. Отношения «агрофирма — структурное подразделение» и «структурное подразделение — первичный хозрасчетный коллектив» необходимо строить на аналогичных принципах.
8. Договор должен быть по возможности кратким и вместе с тем охватывать весь комплекс отношений между сторонами.
9. Срок действия договора целесообразно ограничить одним годом, так как постоянно меняющиеся условия хозяйствования требуют ежегодной корректировки отношений между сторонами.

   Важным  условием соблюдения условий договора и эффективного хозяйствования является принятие единой для всего коллектива агрофирмы системы стимулирования, предполагающей зависимость доходов всех категорий работников, включая руководство агрофирмы, от конечных результатов.

   Доля, поступающая в распоряжение руководства агрофирмы, как уже отмечалось, должна состоять из следующих частей:

• затраты на обеспечение деятельности персонала агрофирмы;
• налоги и отчисления во внебюджетные фонды;
• расчеты с кредиторами;
• средства для формирования централизованных фондов агрофирмы (резервного, развития, премирования);
• дивиденды для акционеров.

Доля, поступающая  в распоряжение руководства структурного подразделения должна обеспечивать возможность:

• содержания управленческого персонала структурного подразделения;
• возмещения % по кредитам, по которым наступил срок выплаты (относится к затратам);
• формирования фондов СП (резервного, развития, премирования).

Доля, оставшаяся в распоряжении хозрасчетного первичного трудового коллектива должна обеспечивать возможность:

• возмещения материальных затрат (создания фонда возмещения материальных затрат);
• осуществления платы за аренду земельных долей (является статьей затрат для МТФ и полеводческой бригады);
• создания фондов первичного коллектива (развития, потребления).

   Совершенствование управления производством является одним из важных условий и факторов повышения его эффективности.

     Процесс рационализации управления включает разработку комплекса организационно-технических  и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих более эффективное  использование земли, рабочей силы, техники и других ресурсов, создание благоприятных условий труда  и быта работников, внедрение новых  технологий и качественное совершенствование  производства.

     Все эти мероприятия можно проводить  только с учетом планирования производства. Все мероприятия по планово-экономической  работе осуществляет экономист. Однако в ОАО «Агрофирма Нива-Никольское» существует только бухгалтерская служба, в обязанности которой не входит планирование производства. Из этого следует, что для повышения эффективности производства ОАО «Агрофирма Нива-Никольское» необходимо ввести должность экономиста (Приложение И).