Адаптация персонала

   Как уже было сказано выше, для успешной адаптации молодых  специалистов к непосредственной  их профессиональной деятельности, руководство организаций, предприятий прикрепляют к ним наставников, консультантов. Они могут быть привлечены как из самой организации, так и специалисты со стороны.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги).

  В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные  затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;
2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
3. Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

  По  Егоршину А.П.  наставничество- “это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека (“новичка” или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного”.

  За  молодыми людьми должен наблюдать  более старший по возрасту, сотрудник  организации, который несет ответственность  за то, чтобы их карьера получила  хороший старт. В этом случае  есть надежда, что молодые люди  научатся не бояться поражений, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.

   Характерные черты наставника  включают в себя:

- сильную  мотивацию в оказании помощи  другим в их развитии;

- значительный  и признанный опыт в навыках;

- способность  определять слабые и сильные  стороны наставляемого и формулировать  действия по их исправлению  или развитию;

- личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

- знание  интересов, желаний и способностей своих подчиненных;

- оказание  доверия подчиненным и ожидание  того же от них;

- сосредоточение  их интересов в большей степени  на личности, чем на работе.

   Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторое беспокойство и для менеджера. Поэтому консультирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах.

    Навыки, помогающие пониманию:

- слушание;

- анализ  ситуации;

- деликатная  постановка вопроса, не вовлекаться  эмоционально;

- умение  зондировать общественное мнение.

   Навыки, помогающие обдумыванию  способов достижения желаемых  результатов:

- умение  подсказывать;

- помощь  в создании идей;

- умение  вести дискуссии;

- тактичность  и дипломатичность. 

Конечно, здесь есть реальные ограничения, поскольку  менеджер ответственен за деятельность сотрудника, которого он консультирует: любые возникающие в этом процессе планы действий должны быть приемлемы для сотрудника, менеджера и для организации. Таким образом, менеджер может давать рекомендации сотруднику относительно приемлемости тех или иных предложений.

  Тем  самым вовлекаются другие навыки, заключающиеся в способности дать сотруднику понять, что наиболее желаемые высокие результаты могут оказаться неприемлемыми с финансовой точки зрения интересов организации в данное время. Навыки сообщения плохих новостей должны подразумевать умение говорить “да” своим подчиненным на их запросы без рассмотрения стоимостных затрат и потребностей бизнеса.

   Исследование навыков консультирования  может осуществляться с помощью  трехмерной модели:

1. Формально-неформально.

В большинстве  систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено. Требование разработки плана действий для оцениваемого, как правило, является формальным требованием. Тем не менее, степень формальности меняется и зависит в большей степени от взаимоотношений между оценивающим и оцениваемым, чем от конкретной схемы.

   2) Индивидуально - в группе.

Консультирование  по своей природе чаще всего производится в беседе “один на один”. Однако со временем конкретные навыки, которые требуются специфическим группам сотрудников, могут обсуждаться коллективно. Когда новичок “включился” в состав группы, товарищи по работе начинают ему активно помогать советами.

2. Свобода действий.

Она во многом зависит от того, насколько  формальная схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения между новичком и консультантом. Чем менее формальна система, тем более свободен менеджер. Кроме того, менеджеры с хорошими навыками в области консультирования, по-видимому, способны к более высокой степени свободы в своей роли консультанта, даже в рамках новых взаимоотношений, и степень свободы действий будет увеличиваться по мере развития этих взаимоотношений.

Консультирование  также имеет много переменных и требует внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем, чтобы сделать адаптацию успешной как для “новичка”, так и для консультирующего.   

1.4 Структура  процесса адаптации.

В профессиональной адаптации выделяют две стороны:

1) Овладение  системой профессиональных знаний, умений и навыков;

2) Формирование  положительного отношения к характеру,  содержанию, условиям и режиму  работы, а также к своему пребыванию  в организации.

Для быстрого получения должной отдачи от новых  работников следует разработать  и внедрить ряд процедур, учитывающих структуру процесса их адаптации к работе в организации.

                   Основные элементы процесса адаптации:

1. Овладение системой профессиональных знаний и навыков.

Уровень профессиональной подготовки работника  должен полностью соответствовать требованиям, которые предъявляет к нему работа.

2. Овладение своей профессиональной ролью.

Это не только навыки, знания, но и те требования, которые предъявляются работнику, занимающему данную должность. За этими  требованиями стоят установки, ценности, ожидания руководителей, коллег, клиентов, деловых партнеров.

3. Выполнение трудовой и исполнительной дисциплины.

Адаптация работника проходит успешно, если в  его трудовом поведении отсутствуют  такие негативные проявления, как  опоздания, прогулы, несоблюдение сроков выполнения работ.

4. Самостоятельность при выполнении должностных функций.

Работник  не нуждается в опеке со стороны руководителя  или товарищей по работе.

5. Удовлетворенность выполняемой работы.

Работники устраивают содержание и условия  работы, его статус, оплата труда.

6. Интерес к работе.

Работник  видит перспективы, возможность  реализации своего потенциала. Ему  нравится содержание выполняемой работы.

7. Стремление к совершенствованию в выбранной профессии.

Работник  не довольствуется сегодняшним уровнем  сложности и ответственности, который предполагает его текущая работа.

8. Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (профессиональные функции, коллектив, профессиональные перспективы).

Работник  имеет возможность постоянно  чувствовать свою связь с производственной и социальной жизнью своего подразделения и компании в целом.

9. Социально-психологическая адаптация.

Вхождение в коллектив, установление хороших  взаимоотношений с товарищами по работе.

10. Ощущение психологического комфорта и безопасности.

  Работа дает ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне.

11. Чувство справедливости совершаемых обменов.

Работник  признает, что организация справедливо оценивает его вклад (труд, отношение к работе – получаемые в ответ вознаграждения).

12. Какой ценой достается работа.

Здесь важно, что работник, адаптирующийся в организации, считает, что цена, которую он  платит за работу в  организации (психологическая цена, затраты сил, усталость, стресс), приемлема  для него.

13. Взаимопонимание с руководством.

Успешная адаптация предполагает установление необходимого уровня сотрудничества между руководством и новым работником.

  К  сожалению, положительный опыт, накопленный  на предприятиях СССР в вопросах  адаптации новых работников, в  90-е годы в значительной степени оказался утерянным. Это обстоятельство вынуждает многие организации как бы заново выстраивать систему адаптации.

  Традиционно  в программе адаптации работников  выделяют три основных направления:

1. Введение в организацию;
2. Введение в подразделение;
3. Веление в должность.

                    

                                Введение в организацию.

  Введение  в организацию – это довольно  длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура  введения в организацию должна  способствовать усвоению приятных норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им   нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней, или же у них сложится негативное представление об организации.

  Спланированная  работа по введению работника  в организацию предполагает обеспечение  его основной информацией об  организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включается сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействий, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов.

  Работника  знакомят с политикой организации  в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения.