Причины неудач внедрения информационных систем

С другой стороны, корпорация SAIC, ставшая главным подрядчиком  проекта, не смогла подключить к работе достаточно людей с техническим и управленческим опытом, необходимым для создания столь сложной системы. Кроме того, как впоследствии показали проверки, в SAIC никогда не говорили "нет", даже если заказчики из АНБ ставили заведомо невыполнимые задачи. Ибо деньги под систему давались, что называется, немереные. Для начала в 2002 году было выделено 280 млн. долларов. А поскольку секретнейший разведывательный проект Trailblazer оказался в самой сердцевине "глобальной войны с терроризмом", то есть наиболее приоритетной задачи администрации президента Буша, то практически никакого контроля за расходованием средств на эту программу не было.

Но помимо денег  для успеха всякой затеи важны  и другие обстоятельства. Для Trailblazer же, даже несколько лет спустя после того, как началась реализация программы, в агентстве не было не только единого мнения о способах достижения поставленных целей, но и четкой формулировки самих целей. Более того, не было единства даже в том, какие из задач следует решать в первую очередь, а какие при нынешнем уровне технологий невозможно решить вообще. Сегодня, когда крах проекта Trailblazer уже очевиден, многие из сведущих людей в разведке и правительстве говорят, что признаки грядущей неудачи были видны с самого начала. Практическое воплощение плана началось со столь мощного выброса энергии и денег, что некоторые крайне важные на первой стадии шаги были пропущены.

Как и следовало  ожидать, стоимость разработки системы Trailblazer стремительно росла. К 2004 году, не понимая сути технических проблем проекта, но видя, как в этой дыре бесследно исчезают сотни миллионов долларов, Конгресс США лишил АНБ прав на самостоятельное финансирование контрактов, передав вопросы закупок в ведение Пентагона. Но и при такой постановке дел весной 2005 года директор АНБ генерал Хейден был вынужден признать, что стоимость Trailblazer перевалила далеко за 500 миллионов, все сроки уже сорваны, а завершения работ пока не видно. Генерал не вдавался в подробности, да и конгрессмены все равно ничего толком бы не поняли, однако главный итог доклада был очевиден - сделать работоспособную систему "оказалось гораздо сложнее, чем предполагалось"…

В первые месяцы 2006 года стало известно, что суммарная  стоимость проекта Trailblazer (включая  затраты на дорогостоящие крупномасштабные проверки) достигла ошеломляющей цифры в 1,2 млрд. долларов. Итогом же всех экспертиз стало решение о прекращении финансирования проекта, за пять лет реализации породившего лишь немногим больше, чем огромный ворох схем и диаграмм.

6) Дело о банкротстве: FoxMeyer против SAP и Accenture

FoxMeyer была одним  из ведущих дистрибуторов лекарств  в мире и занимала четвертое  место в США. В 2003 году предприятие  решило обновить вычислительное  оборудование и заодно сменить  проверенную, но несколько устаревшую систему обработки заказов, разработанную известной компьютерной фирмой Unisys, на программное обеспечение SAP R/3. При этом FoxMeyer стала первым в мире крупным дистрибутором, затеявшим внедрение системы R/3.

Трудности начались в 2004 году, когда R/3 была запущена в полную эксплуатацию в головном распределительном центре FoxMeyer. Она регулярно ошибалась в расчетах товарных остатков на складах, при этом предел ее возможностей по обработке заказов составил 10 тыс. позиций за день - это в 40 раз меньше, чем в старой системе. Поэтому ритейлеры получали нужные товары с опозданием либо получали не то, что заказывали. Все закончилось тем, что многие из них перешли к конкурентам FoxMeyer, розничная сеть дистрибутора развалилась, и он оказался на грани банкротства.

Летом 2007 года конкурсный управляющий FoxMeyer Берт Браун начал  судебный процесс против SAP и Accenture, требуя, чтобы каждый из ответчиков заплатил ему по 500 млн долларов в  возмещение ущерба. Претензии к разработчику софта заключались в том, что  он неверно оценил производительность своей системы, а именно из-за низкой производительности учетно-управленческой системы SAP рухнул весь бизнес заказчика. Истца возмутило и то обстоятельство, что SAP при устранении недостатков использовала проект в FoxMeyer как опытную площадку. Однако, по мнению Берта Брауна, провал проекта были обусловлен не столько изъянами в продукте, сколько тем, как он внедрялся. Заказчик заплатил консультанту Accenture 30 млн долларов, что вдвое дороже первоначальной сметы, но все равно не получил желаемого результата: к моменту закрытия проекта лишь шесть из 26 распределительных центров FoxMeyer использовали R/3, к тому же они постоянно страдали от медлительности системы и сбоев в расчетах. А одной из основных причин плохой работы системы, как считают в FoxMeyer, стали ошибки, допущенные некомпетентными консультантами при разработке "связок" между старой и новой системами. Руководство FoxMeyer обвинило Accenture в мошенничестве: мало того что Accenture задействовала новичков вместо опытных профессионалов, она еще и несколько раз меняла весь состав специалистов в процессе внедрения.

Зарубежные эксперты утверждают, что неподготовленные консультанты - это вообще основное зло в ERP-проектах, поэтому, если FoxMeyer выиграет иск, от желающих последовать ее примеру не будет отбоя. Исхода процесса "FoxMeyer против Accenture" с нетерпением ждут не только предприятия и консалтинговые компании, но и страховые фирмы, которым придется возмещать ущерб. Страховщики, которые занимаются страхованием рисков внедрения и профессиональной ответственности консультантов, даже заранее увеличили страховые премии на 20-40%, снизили размер покрытия и ввели иные ограничения, опасаясь, что за делом FoxMeyer последует лавина подобных исков.

7) Самый провальный  проект России

Единая  государственная  автоматизированная информационная система (ЕГАИС) для учета всего производимого, продаваемого и потребляемого в России алкоголя.

Несколько лет подряд в России пытались создать т.н. Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС) для учета всего производимого, продаваемого и потребляемого в стране алкоголя. В конце концов, система была признана неэффективной. 26 мая Дмитрий Медведев заявил, что созданная система "не работает", и фактически свернул самый масштабный и самый провальный IT-проект в истории России.

В ходе реформы алкогольного рынка в России ЕГАИС планировалось  внедрять на всех предприятиях, выпускающих  спиртосодержащую продукцию. На каждом таком заводе планировалось установить электронные датчики, регистрирующие объем выпущенного спирта или водки и направляющие эту информацию на сервер Федеральной налоговой службы (ФНС). Также на бутылках с крепкими напитками должны были клеиться специальные акцизные марки со штрих-кодом – с его помощью можно было бы проверить, легально ли выпущен напиток.

Внедрение ЕГАИС  предполагало, что на каждом из этапов движения алкогольной продукции  – от завода до магазина – все  участники рынка будут самостоятельно заносить информацию о ней в единую базу данных. Эти самые участники рынка также были вынуждены покупать оборудование и ПО для ЕГАИС, платить за обслуживание системы и техподдержку на местах.

В результате алкогольные  компании изрядно потратились на приобретение ПО – в ряде случаев  затраты производителя доходили до $100 тыс. По оценке отраслевого агентства ЦИФРА, всего на разработку и внедрение системы отрасль потратила не менее $500 млн. Что неудивительно, если учесть редкостную чехарду с версиями, часто плохо совместимыми одна с другой.

Разработчиком ЕГАИС стало ФГУП НТЦ "Атлас", подконтрольное Федеральной службе безопасности (ФСБ). Всего над проектом трудились более 500 программистов и менеджеров. Однако разработчики не имели полноценного технического задания. А правительством на тот момент не были подготовлены необходимые документы и постановления, контролирующие разработку и внедрение ЕГАИС.

Внедряли ЕГАИС  в 2006 году в два этапа. С 1 января заводам-изготовителям  пришлось перейти на новые акцизные марки, а с 1 июля все производители, импортеры и оптовые торговцы алкогольными напитками должны были заносить всю информацию об обороте своей продукции в ЕГАИС, работая по системе электронных накладных. Тогда же, в июле, стало понятно: серверы налоговой службы попросту не в состоянии справиться со столь большим объемом данных. Выявились и другие перекосы, явно связанные с плохим менеджментом у разработчиков ПО.

В итоге летом 2006-го ЕГАИС спровоцировала настоящий  кризис: спиртное со старыми акцизными  марками было изъято из магазинов, а  поступление новых марок задерживалось. Алкоголь практически исчез из магазинов. Потери отрасли от простоя были оценены в $2,5 млрд.

После этой истории  ФГУП НТЦ "Атлас" был отстранен  от дальнейшей разработки системы. В  ноябре 2007 года разработка ЕГАИС была передана ФГУП Главный научно-исследовательский вычислительный центр (ГНИВЦ), подконтрольному налоговой службе. На доработку системы было выделено 420 млн рублей. Новую версию системы планировалось запустить к концу того же года. Не получилось.

Перипетии ЕГАИС  длились до начала 2009 года. Система как бы существовала, но нормально не работала – постоянно возникали проблемы с базами данных, с обработкой этих данных, с телекоммуникациями, и т.д., и т.п. Побороть теневой рынок спиртного не получилось – в России нелегальная водка по-прежнему занимает половину рынка.

Точку в перипетиях ЕГАИС волевым решением поставил президент Дмитрий Медведев. На очередном совещании он заявил: "Я с самого начала считал, что из этой затеи ничего не выйдет. К сожалению, так оно и произошло. Мы, может быть, и не сильно навредили, но мы создали систему, которая не работает. И это повод призадуматься".

Вскоре появился и правительственный документ, резюмирующий провал проекта. Вот цитата из него: "К причинам сложившейся ситуации относится неготовность технических средств и программного обеспечения ЕГАИС. Это до сих пор не позволяет получить в ходе работы ЕГАИС информацию об объемах поставленной и отпущенной в розничную сеть алкогольной продукции. ЕГАИС на данный момент не позволяет осуществлять мониторинг рынка".

Конечно, можно было бы предположить, что проект ЕГАИС  потерпел неудачу  просто потому, что  для учета всего  потребляемого в  России спиртного  нынешнего развития IT-технологий попросту недостаточно. Но, как мне кажется, дело в другом –  в том, что за реализацию масштабного IT-проекта государство взялось самостоятельно. У чиновников есть такое понятие, как "освоение бюджета". То есть они не работающую систему делали, а "бюджет осваивали". Возможно, если бы заказ получила частная IT-компания, дела пошли бы по-другому. Жаль, этого мы уже не узнаем.

8) Неудача Кемеровской строительной  фирмы «Стройдорэкспорт»

Кемеровская строительная фирма «Стройдорэкспорт» предоставила иск к системному интегратору IDS Scheer: получив за свои услуги около 1 млн евро, подрядчик за два года не смог внедрить SAP ERP

 «На всех этапах проекта были недоделки, которые специалисты IDS обязались доработать в следующих фазах, но так и не исполнили своих обязательств», - заявил  генеральный директор «Стройдорэкспорт Сергей Апарин. К примеру, модуль PS (управление проектами), по его словам, вообще не был настроен, хотя составляет основу для всей деятельности компании, специализирующейся на строительстве и ремонте дорог.

 Кроме того, Апарин  утверждает, что команда проекта  почти полностью сменилась, а по некоторым направлениям - неоднократно, что и привело к срыву сроков, а также к проблемам в функциональности. «Несмотря на наши требования, не был представлен детальный план работ. Не были настроены, согласно условиям договора, интеграция с 1С, несколько предприятий (балансовых единиц) и бизнес процессов», - добавил руководитель.

«Стройдорэкспорт» объявил тендер на внедрение ERP-системы  в октябре 2007 г., и по его результатам, рассмотрев решения на базе платформ Microsoft Dynamics AX, IFS Applications, «1С:Предприятие» и SAR ERP, выбрал последнюю, поручив работы по проекту IDS Scheer. Согласно анонсированным тогда планам, внедрение должно было осуществляться одновременно во всех ключевых организационных единицах холдинга, а запуск проекта был намечен на сентябрь 2009 года.

В результате, внедрение  так и не было завершено, сообщили в «Стройдорэкспорте», а в системе остались многочисленные недоделки. Стоимость проекта, по словам представителей заказчика, составила около 1 млн евро.

9) Центр-Инвест Банк г. Ростов-на-Дону Акционеры ЕБРР 27,45%,Немецкая корпорация инвестиций и развития DEG 22,45%, В.В. и Т.Н. Высоковы 17,85%, Erste Bank 9,8%, Raiffeisenlandesbank Oberцsterreich Aktiengesellschaft 3,58%.

Проект с 2006 года. Планировалось внедрение практически полной линейки функциональности: TRBK4, XI, FS-BP, FS-CML. Отдельный проект по регуляторной отчетности на SAP-BW. В качестве фронт-офиса было выбрано решение от BSC GEMINI.  Проект, с началом кризиса, перешел в вялотекущую стадию, застрял в препродуктиве. Консалтер команду практически полностью растерял.

10) ОАО "Ленинградский металлический завод" и ОАО "Ижорские заводы"

С проблемами внедрения  столкнулись ОАО "Ленинградский металлический завод" и ОАО "Ижорские заводы", которые устанавливали как раз систему SAP. Как говорят специалисты, неудачи происходят в основном из-за непрофессионализма тех, кто берется установить эту сложную систему, а также из-за финансовых трудностей, периодически сотрясающих как предприятия, так и отдельные отрасли, и страну в целом. По оценке некоторых IT-специалистов, на каждый доллар, вложенный в приобретение автоматизированной системы управления уровня SAP, приходится вкладывать еще 1 доллар на ее внедрение.