Причины неудач внедрения информационных систем

Итак, основные проблемы и  задачи, требующие особого внимания при их решении:

• Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;
• Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры и/или бизнес-технологии предприятия (реинжиниринг);
• Активное или пассивное сопротивление (саботаж) сотрудников предприятия (человеческий фактор);
• Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;
• Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Опишем эти пункты подробнее:

4.Проблемы и пути их решения

4.1. Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.

  Этот пункт является наиболее значимым и сложным. Он является более глобальным и включает в себя не только методологию и философию управления, но также и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

4.1.1.Система управления организацией.

В идеальном случае организация должна использовать и поддерживать в актуальном состоянии стратегию собственного развития и механизмы её реализации, что проявляется в "прозрачной" структуре управления, формализованных и документально оформленных бизнес-процессах и т.д.

Однако на практике многие российские организации действуют  на основе принципов "кризисного" управления, таким образом превращая  проект внедрения в своеобразное "приключение". Очевидно, что возможность  неуспеха проекта при этом повышается многократно.

4.1.2.Финансирование.

За рубежом вложения в ИТ рассматриваются как эффективный  способ совершенствования организации. С этой точки зрения проект внедрения  ИС можно рассматривать как инвестиционный, направленный на улучшение управления организацией. Это повышает роль ИТ-служб, превращая их из просителей средств в инициаторов эффективных инвестиционных проектов.

Однако в российской практике часто вложения в ИТ относят  всего лишь к категории обеспечивающих, второстепенных затрат. В результате развитие информационных технологий, в том числе и внедрение ИС, протекает чрезвычайно медленно, сопряжено с проблемами, постоянными задержками, возрастает риск неуспеха проекта.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим  фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

4.1.3.Стратегия развития.

В современных условиях наличие концепции развития ИТ-службы в организации является необходимым  условием её успешного функционирования. Процессы внедрения ИС должны проводиться  только в соответствии с данной концепцией. Организация должна ясно понимать цели и задачи внедрения ИС, способы достижения цели, затраты и возможные потери.Однако часто внедрение подобной информационной системы является просто очередной "модной" темой, увлечением. Отрицательные последствия очевидны: постепенная потеря интереса к проекту вследствие появления новых, ещё более "модных" тем, приостановка проекта из-за необходимости принятия решений по реальным вопросам и т.д. В результате возможен отказ от использования системы.

К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.

4.1.4.Продуманный план внедрения.

 Важность наличия  продуманного плана для успеха  внедрения неоспорима, практически все методологии внедрения уделяют особое внимание процессам планирования проекта. Тем не менее часто сроки выполнения работ приурочиваются к каким-либо "торжественным датам", что, как правило, отрицательно отражается на результатах проекта. 

Поэтому, первое, что  необходимо сделать для того, чтобы  проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализовать все  те контуры управления, которые планируются  автоматизировать. В большинстве  случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов… Но это уже отдельный сложный вопрос.

Как правило, организации  приходят  к осознанию  внедрения информационных систем самыми различными  путями.  Данная необходимость может выявиться при решении какой-либо проблемы, при перестройке процесса деятельности предприятия,  или даже при анализе деятельности конкурентов.   

4.2. Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры и/или бизнес-технологии предприятия (реинжиниринг)

Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации  на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, по принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал в свое время академик Глушков В.М., нельзя автоматизировать беспорядок, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация не имеется в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с частичной или полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.  

4.3. Сдерживающие силы изменения

Любая организация, проходя через изменения, чаще всего  реагирует на них выставлением барьеров против этих изменений. Существует множество  барьеров к использованию общих информационных систем и на обеспечение доступа к накопленным в организации знаниям. Оправдания тут самые различные: ссылки на секретность или коммерческую тайну, отсутствие времени, средств и специалистов необходимой квалификации, и просто на хакеров.

Рассмотрим возможные  барьеры при внедрении новой  информационной системы в работу предприятия. Для облегчения восприятия они были разбиты на укрупненные  группы «технологических», «организационных»  и «личных» барьеров. Часть барьеров, которые не подпадают ни под одну из этих категорий, были отнесены в группу «другие» (таблица 2).

Таблица 1

Барьеры при внедрении  и использовании  информационных систем 

4.3.1. Сопротивление сотрудников предприятия

При внедрении корпоративных  информационных систем в большинстве  случаев возникает активное сопротивление  сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием и вполне способно сорвать или существенно  затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Рассмотрим основные причины, по которым люди сопротивляются изменениям:

-         узкособственнический интерес. Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. Кроме того, сотрудники предприятия могут сопротивляться изменению, которое несет с собой дополнительную работу;

-         недопонимание и недостаток доверия. Если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна, то возникает недопонимание значимости работы;

-         различия в оценке ситуации. Эта причина связана с предыдущей, а именно, люди по-разному оценивают важность и своевременность такой работы;

-         низкий уровень готовности к изменениям. У многих работников весьма приблизительное представление об ИС, а поэтому они не представляют, кому нужна такая информация.

Среди других причин выделяют:

-         влияние коллег;

-         усталость от изменений;

-         предыдущий неудачный опыт изменений.

Рядовые сотрудники

Это самая многочисленная категория сотрудников, сопротивляющаяся изменениям из-за стремления сохранить  привычную среду и инструменты  работы. Причинами этого могут  быть как опасения потерять работу из-за сокращения количества рабочих мест и недостаточной собственной квалификации, так и искреннее непонимание целесообразности изменений.

Влиять на рядовых  сотрудников можно, убеждая их использовать новые технологии, показывая их преимущества, вовлекая их в проекты внедрения, привлекая на помощь руководителей среднего звена.