Причины неудач внедрения информационных систем

4.3.2.Сопротивление руководства

Руководители  среднего звена 

Типовыми причинами  неприятия проводимых изменений  у этой категорией сотрудников является нежелание возникновения прозрачности бизнес-процессов и сопротивление обобществлению информации. Подобное поведение объяснимо: люди опасаются возможной потери собственной значимости в результате внедрения, иногда противодействие ведётся ради сохранения существующего положения вещей, облегающего сокрытие собственных махинаций.

Как правило, у команды  внедрения возможностей повлиять на этих сотрудников с помощью средств  убеждения и вовлечения не так  много. Здесь рекомендуется обращаться за помощью к топ-менеджерам организаций. Основным средством давления являются достигаемые организацией преимущества при внедрении ИС в области себестоимости, повышения производительности труда, эффективности работы сотрудников, формировании и доступности общекорпоративных знаний. Особую важность приобретает корректность выбора системы, её соответствие стратегии развития организации и его ИТ-концепции.

Топ-менеджеры 

Сопротивление на этом уровне возникает вследствие того, что внедрение ИС оказывает влияние  на деятельность организации и может привести к нарушению сложившегося баланса интересов и влияний топ-менеджеров. Возможности воздействия группы внедрения на этих людей крайне ограниченны, однако допустимо попытаться их убедить, доказав, что, оставляя существующее положение вещей, они теряют больше, что внедрение ИС выгодно и необходимо. Чтобы повлиять на эту категорию сотрудников, необходима поддержка генерального директора организации.

Генеральный директор

Основная причина  противодействия состоит в отсутствии политической воли. Приняв ранее положительное решение о внедрении, первое лицо организации под воздействием обстоятельств (давление снизу) перестаёт настаивать на неукоснительном его выполнении.

Компенсировать давление на генерального директора снизу  группа внедрения может только адекватным собственным давлением сверху (например, обращая внимание на необходимость выполнять ранее утверждённые соответствующие организационно-распорядительные документы первого лица) и готовностью представить конкретные положительные результаты внедрения.

Экономические показатели внедрения являются лишь поводом  для внедрения ИС. Закупка компьютеров, программного обеспечения, прокладывание  сети и настройка всего комплекса, безусловно, являются важной частью внедренческого процесса, однако основным его элементом, все-таки, является человек. И, прежде всего, еще до начала работ по установке ИС необходимо четко определить, кто является главным действующим лицом проекта. Опыт работ с различными фирмами показывает, что успех внедрения любой ИС зависит от того, кто из главных лиц проталкивает ее в фирме.

Даже благополучная  отладка системы не приведет к  ее действительному внедрению, если эта система не будет непрерывно пополняться данными, которые используются в каждодневной работе фирмы. Необходима кропотливая ежедневная работа, направленная на то, чтобы вся информация, которая должна быть в системе, действительно в нее попала. Иначе ни один специалист не станет пользоваться системой, информация в которой не соответствует действительности. Только первые лица фирмы в состоянии своим авторитетом заставить работников пополнять систему информацией в режиме реального времени.

Парадокс заключается  в том, что первые лица в фирме  отнюдь не всегда заинтересованы во внедрении  ИС. Причин здесь несколько:

• Отсутствие убежденности в результативности проекта
• Боязнь формализации неформальных потоков информации
• Неготовность к применению компьютера в своей работе
• Нежелание обременять себя «лишней» работой. Впрочем, справедливости ради отметим, что истинными противниками внедрения системы будут рядовые работники фирмы – основные пользователи системы. Здесь основными мотивам будут:
• Нежелание переучиваться и усложнять себе жизнь новшествами
• Боязнь усиления контроля со стороны начальства
• Неверие в пользу от внедрения ИС.

Единственным союзником ИТ специалистов в борьбе за информатизацию выступает среднее управленческое звено фирмы. Именно они в наибольшей степени заинтересованы в отдаче от ИС. Именно среди них стоит вербовать себе союзников. Ничего странного в этом нет. Среднее звено, с одной стороны, нуждается в информации для управления нижестоящим звеном, с другой стороны, должно отчитываться перед вышестоящим. Поэтому хорошая ИС для них является просто спасением. Однако повторю, все их усилия будут тщетны, если кто-либо из первых лиц не возглавит этот процесс.

Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной  группе специалистов, проводящей внедрение  информационной системы, вести разъяснительную  работу с кадрами, и, кроме того:

-Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;

-Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;

-Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.  
 

4.3.3.Готовность персонала к внедрению 

Невозможно переоценить  важность человеческого фактора в процессах внедрения ИС. В идеальном случае персонал должен быть хорошо знаком с информационными технологиями и компьютерной техникой, обучен внедряемой системе, заинтересован в её внедрении для оптимизации своей работы, готов оказывать активную поддержку команде внедрения.

Подготовка персонала  в области ИТ стоит недешево. При  недостатке финансовых средств или  непонимании важности ИТ-подготовки сотрудников организация начинает экономить на персонале, а это  отрицательно сказывается на ходе освоения системы.

Часто бывает, что  сотрудники негативно относятся  к внедрению ИС, тогда запуск ИС в эксплуатацию затягивается, происходит неполное внедрению системы.

4.3.4.Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

-Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

-Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.  
 
 
 

4.3.5.Необходимость сопровождения

В общей сумме  затрат на внедрение корпоративных  информационных систем доля расходов на техническое и консультационное сопровождение велика, поэтому необходимы их отдельное планирование и учёт бюджете проекта.

Некоторые организации  рассчитывают сэкономить на сопровождении, думая, что смогут сделать это  собственными силами. Результат - неполное внедрение ИС, снижение преимуществ  от ее эксплуатации, незапланированное  увеличение расходной части проекта для компенсации результатов недостаточного сопровождения системы.

Можно лишь добавить, что все проблемы, возникающие  у пользователей информационной системы, приводят к снижению производительности труда и к постоянным ошибкам  при передаче и анализе информации. 

4.4.Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы

Внедрение большинства  крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая  (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй и в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

-Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.

-С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

-Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

После определения  сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

4.5.Профессионализм

Внедрение ИС в каждой организации имеет собственные  отличия, поэтому роль компании, поставляющей и внедряющей систему, важна. Профессионализм внедряющей компании проявляется в следующем.

Построение  системы внедрения

Современные программные  продукты категории ИС представляют собой сложные, комплексные информационные системы. Компания-внедренец должна предложить наиболее адекватную заказчику стратегию внедрения своего продукта. Без этого проект внедрения практически неосуществим.

Кроме того, сегодня  многие российские организации пока не обладают устоявшимися методиками ведения подобных проектов. Поэтому специалистам компании-внедренца необходимо не только использовать хорошо известные и проверенные на практике методики внедрения, но и постараться передать свой опыт сотрудникам организации, например, участвуя в разработке необходимых для ведения проекта в организации процедур, регламентов и т.п.

Обучение  сотрудников

Не следует забывать о важности подготовки персонала  к работе в системе, так как  это залог успешной реализации любого проекта, гарантия реального возврата инвестиций. Необученные или недостаточно обученные сотрудники, боящиеся системы, будут негативно относиться к ней, своим поведением фактически срывая работу. Поэтому компания-внедренец должна иметь в своём арсенале эффективные методики подготовки персонала.

Неэффективное использование

Компания-внедренец  должна контролировать развитие ИС в  организации, незамедлительно обращать внимание руководства на такие ошибки, как неподключение к системе  ключевых функциональных сотрудников, руководителей среднего звена и т.д., что не позволяет организации получить явные и скрытые преимущества от внедрения, предоставлять необходимые рекомендации.

Проблемы  интеграции

Подобные проблемы появляются довольно часто, поскольку  документ как инструмент управления и представления информации задействован во всех сферах деятельности организации и используется во всех её бизнес-процессах. Специалистам-внедренцам необходимо не только разбираться в том, как правильно организовать делопроизводство и документооборот в организации, но и понимать основные принципы и возможные механизмы реализации процессов взаимодействия ИС с системами управления ресурсами предприятий (ERP), взаимоотношениями с клиентами (CRM) и т.д.