Стоимость используемых ресурсов, тыс.руб.:

Материал  Х (сталь) 1,9 за единицу,

Материал  Y (бетон) 2,9 за единицу,

Труд  основных работников 2,5 за час.

   Нормативы расхода основных материалов и рабочего времени на единицу изделия 

                                                                                          Табл.1

     

      
 
 
 

   Плановая  информация

   Табл.2

 

   Табл.3

 

   Баланс  за предыдущий год(2010) (тыс.руб.)

   Табл.4

 

   Статьи  баланса «Основные средства», «денежные средства», «собственный капитал», «резервный капитал» – даны из условия.

   Статьи  баланса «Основные материалы», «готовая продукция» определены после расчета  «Бюджета запасов» (стоимость берется  на начало года).

   Сумма дебиторской и кредиторской задолженности  определяется исходя из равенства валюты баланса. 

   Финансовое  положение предприятия нормальное, поэтому кредиторская задолженность  небольшая. Сумма дебиторской задолженности  достаточно большая. Это означает, что  у других игроков на рынке не хватает  средств с нами расплатиться.

    

Раздел 1. Составление бюджета  предприятия

 

     Бюджетное управление является инструментом управления финансовым состоянием предприятия, и  как управленческая технология базируется на трех основных компонентах - на технологии бюджетирования, организации бюджетного процесса, автоматизации деятельности предприятия в целом и бюджетного управления в частности. 
 Сегодня бюджетирование только в редких случаях является инструментом финансового управления. Чаще бюджет используется для констатации уже свершившегося факта (выполнение/невыполнение), выступает в роли одного из показателей для поощрения или наказания персонала, тогда как собственно предупреждения, предотвращения и непосредственного принятия оперативного управленческого решения не происходит. Такое положение можно объяснить рядом факторов. Основная причина, препятствующая развитию бюджетирования на современных предприятиях, заключается в низкой степени автоматизации управления, что напрямую влияет на оперативность поступления информации к менеджменту. 
 Другая причина обусловлена ролью персонала в бюджетном процессе, так как при наличии всех прочих условий отсутствие у людей чувства вовлеченности в бюджетный процесс и чувства ответственности за исполнение бюджета может сделать всю проведенную работу бесполезной.  
 У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а, базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.  
 В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.  
 Причем от того, насколько четко руководитель разъяснил для себя само понятие «бюджетирование», напрямую зависит эффект, который предприятие получит в результате внедрения этого финансового инструмента.

     Бюджетирование - это процесс планирования будущей  деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.  
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.  
 К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

     Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с  излишком окупают затраты на их внедрение  и разработку. Безусловно, очень  многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).  
 Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике.

     Бюджеты составляются как для структурных  подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений  сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.  
 С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

• Подготовка операционного бюджета;
• Подготовка финансового бюджета.

   Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.

     К числу финансовых бюджетов относятся 

• инвестиционный бюджет;
• бюджет денежных средств;
• прогнозный баланс.

 
 

Рис. 1.  Структура Главного бюджета коммерческой организации

1.1. Бюджет продаж

 

     В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать любое  планирование, является прогноз продаж. Бюджетирование начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде. Определить объем спроса продукции равный бюджету продаж - одно из допустимых условий при составлении бюджета. 
 
 Бюджет продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

     Бюджет  продаж (прогноз реализации) – это  операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене на продукцию и ожидаемом  доходе от реализации каждого вида продукции. Этот бюджет является основой  для разработки других бюджетов, поскольку все расходы зависят от объема продаж.

     Бюджет  продаж формируется в натуральных  и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и, как  правило, определяет план отгрузки продукции, но возможно и в рамках данного  этапа осуществлять расчет поступлений от продажи.  
 Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации. 
 Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:

• По контрактам (заказам)
• По продуктам (услугам)

  При большой номенклатуре реализуемых компанией продуктов или услуг применяется группировка.  
 Натуральные показатели объёмов продаж необходимы для отражения сезонных или иных колебаний в сбыте отдельных видов продукции. Цена за единицу продукции определяется с учётом инфляции или изменения валютных курсов. 
 Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей. 
 Для малых и средних предприятий не всегда можно составить подробный бюджет продаж. Поэтому применяется упрощённый порядок составления такого бюджета. 
 Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики: