Дебиторская задолженность

Проведённый анализ относительных показателей дал представление о предприятии МУП «Уфаводоканал» как о финансово устойчивом. Предприятие успешно обходится собственными средствами для финансирования запасов и затрат.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ МУП «УФАВОДОКАНАЛ»

3.1. Рекомендации по повышению финансовой устойчивости и                                                                                                                                                            

       ожидаемый экономический эффект от предложенных  

       мероприятий

В системе жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации несколько лет наблюдаются перемены. Основной проблемой в любом регионе или городе является стоимость жилищно-коммунальных услуг. Периодически слышны дебаты по поводу реформирования жилищно-коммунального хозяйства.

В свете выше перечисленных актуальны проблемы финансового состояния предприятия ЖКХ,  стоимости и качества предоставляемых ими  услуг, состояние фондов. Данное относится и к МУП «Уфаводоканал».

По проведённому во второй главе анализу показателей выяснилось, что общее состояние предприятия является стабильным, финансово устойчивым. У предприятия в достаточном количестве имеется собственный капитал. Хотя в 2005 году показатели ненамного уменьшились, но в целом предприятие финансово устойчиво. Учётная политика МУП «Уфаводоканал» составлена и раскрыта в полной мере, соответствует всем требованиям нормативных документов.

Но для сохранения финансовой устойчивости МУП «Уфаводоканал», а также для решения остальных проблем (стоимости и качества услуг, состояния фондов) предлагаю в МУП «Уфаводоканал» осуществлять инновации (на основе опыта других стран), снижать затраты, применять стандарты управления и контроля. Вышеперечисленное возможно осуществить через внедрение системы бюджетирования.

Бюджетирование осуществляется на основе бюджетов.

Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять  все понесённые затраты и полученные результаты на предстоящий период в целом и по отдельным его частям.

Бюджеты покажут как, где и когда необходимо использовать имеющийся капитал (ресурсы), чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития предприятия.

Построение бюджетирования – трудоёмкое занятие, но при успешном внедрении МУП «Уфаводоканал»  выйдет на новый уровень обслуживания, сумеет обновить изношенные фонды.

По мнению Карасёвой Инны Михайловны, кандидата экономических наук, бюджетирование – один из основополагающих элементов новой системы управления предприятием. Без постановки бюджетирование невозможно осуществлять управление финансовой активностью предприятия.

Доходные и расходные статьи бюджета формируются и группируются в соответствии с предназначением конкретного бюджета; в соответствии с этим для каждого бюджета устанавливаются своя степень детализации, формат и другие параметры.

Предлагается строить процесс бюджетирования исходя из следующих принципов:

1.                  Бюджетирование – неотъемлемая часть более общего процесса бизнес-планирования, включающего в себя оперативное, инвестиционное, кадровое, информационное и другие виды планирования. Бюджетирование – «форма», в то время как экономическое планирование – «содержание» интегрированного процесса управления организацией;

2.                  Направление процесса бюджетирования происходит «сверху вниз» (от руководства, задающего основные параметры бюджета, к владельцам бюджетов нижних уровней и исполнителям). Такое напрвление сокращает количество задержек;

3.                  Бюджетирование производится в два этапа: на первом составляются предварительный, или контурный, бюджет (содержит лишь грубое разбиение по основным статьям затрат, однако фиксирующий основные параметры бюджета), и  только на втором этапе формируется детальный бюджет с классификацией затрат как по статьям, так и по центрам ответственности;

4.                  Детальное прогнозирование затрат проводится непосредственно людьми, ответственными за тот или иной участок работы. Это улучшает точность прогноза, создаёт вовлечённость в процесс и увеличивает ответственность за результат;

5.                  Бюджетирование имеет иерархическую систему контроля, включая контроль ключевых показателей эффективности деятельности на всех уровнях, контроль за персоналом, целями и задачами подразделения и предприятия в целом, а также за действиями;

6.                  Поддержка разных уровней детализации прогноза на разных управленческих уровнях позволяет  выяснить причины расхождения между планом и фактом в агрегированных показателях;

7.                  При бюджетировании устанавливаются цели на максимизацию эффективности производства при меняющемся объёме переработки; при этом на всех уровнях устанавливаются измеримые количественные показатели, оценивающие эффективность;

8.                  Бюджетированию свойственно наличие скоординированных операционного и инвестиционного планов, позволяющих определять необходимые для функционирования ресурсы и прогнозировать операционный эффект исполнения инвестиционных программ и позволяющих посредством управления финансовой активности принимать обоснованные управленческие решения;

9.                  Для бюджетирования характерно наличие перспективного прогноза, позволяющего прогнозировать средне- и долгосрочные изменения ключевых параметров функционирования предприятия и экономический эффект этих изменений, а также облегчающий последующую корректировку бюджета посредством управления финансовой активностью [30, с 311].

Бюджетирование на предприятии будет осуществляться на интервал в один календарный год. Внутри основного цикла бюджетирования необходимо выделить четыре промежуточных бюджетов (квартальных) с ежемесячной разбивкой. При исполнении промежуточных бюджетов показатели контролируются как за период, так и накопительным итогом с начала года.

Как правило, бюджетирование основывается на планировании элементов статей Отчёта о прибылях и убытках. Однако принимая во внимание тот факт, что бюджетированию подлежат в основном элементы операционного финансирования, и его осуществление технически труднее, рекомендуется основывать бюджетирование и контроль исполнения бюджета на планировании и контроле поступления денежных средств.

Составляющими расходной части бюджета ЦО (центра ответственности) считается приобретение продукции (услуг) у других ЦО по трансфертным ценам, или приобретение продукции (услуг) вне предприятия по внешним ценам; доходной части – реализация продукции (услуг) других ЦО по трансфертным ценам, а реализация продукции (услуг)  - за пределы предприятия по внешним ценам.

Источники исполнения расходной части бюджета ЦО – доходы от реализации продукции (услуг) и централизованное финансирование деятельности ЦО.

В результате внедрения новой модели управления предприятием будет создана иерархическая система бюджетов, в основном повторяющая структуру центров ответственности предприятия. При этом руководитель ЦО будет являться владельцем бюджета.

Владелец бюджета – это ключевая фигура в процессах планирования, бюджетирования и контроля выполнения бюджета. Именно он определяет приоритеты расходования средств по статьям в рамках бюджета, а также несёт ответственность за исполнение бюджета.

Владелец бюджета выполняет следующие обязанности:

1.                            Предоставляет бюджетному аналитику информацию, необходимую для планирования и бюджетирования деятельности подразделения;

2.                            Определяет приоритетные направления деятельности ЦО;

3.                            Определяет и осуществляет мероприятия и действия, необходимые для достижения целевых операционных и бюджетных показателей;

4.                            Определяет ресурсы, необходимые для достижения целевых операционных и бюджетных показателей;

5.                            Авторизирует расходы, относящиеся на бюджет владельца, на уровне трансакций в пределах своих полномочий;

6.                            Осуществляет контроль целевого использования бюджетных средств.

Организационно-управленческая структура МУП «Уфаводоканал» представлена на рисунке 1.

Рис.1. Организационно-управленческая структура МУП «Уфаводоканал».

Например, технический директор руководит работой технических служб предприятия, несёт ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Технический директор возглавляет производственно-технические службы предприятия. Технический директор – владелец бюджета. Ему подчиняются нижестоящие ЦО: технический отдел, отдел главного технолога, отдел автоматизированных систем управления, метрологическая служба, отдел главного механика, отдел главного энергетика, производственно-диспетчерский отдел, служба лабораторного контроля, участок антикоррозийной защиты, центральная диспетчерская служба. Начальники этих центров ответственности также являются владельцами бюджета и несут ответственность за направление расходов. 

Некоторые контрольные функции (в части контроля наличия авторизации и максимально допустимой к авторизации суммы) предлагается возложить на бухгалтерию.

Для контроля авторизации разработать Положения о делегировании полномочий, регулирующие размер сумм, допустимых к авторизации каждым из начальников ЦО, и Карточка подписей – для контроля авторизации.

Таким образом, исполнение бюджета будет состоять из следующих циклически повторяющихся стадий:

1.                                Руководитель ЦО авторизует затраты в пределах установленных максимально допустимой суммы (в случае необходимости авторизации большей суммы владельцу бюджета следует обращаться за авторизацией к руководителю вышестоящего ЦО);

2.                                Бухгалтерия проверяет правильность авторизации (согласно Положению о делегировании полномочий и Карточке подписей)) и обрабатывает трансакцию в случае соблюдения правильности процедуры.

Следует отметить, что для руководителей вышестоящих уровней ЦО бюджеты нижестоящих ЦО считается частью их собственного бюджета. Это создаёт дополнительный инструмент для контроля над затратами ЦО низшего уровня.

Бюджетному аналитику в период исполнения бюджета рекомендуется осуществлять выборочные проверки накопленного по центрам ответственности расхода с целью предупреждения расходования средств сверх бюджета.

Разработка перечня служб, участвующих в бюджетировании даст определение субъектов процесса бюджетирования. Распределение функций и полномочий даст распределение функций и задач между службами, участвующими в процессе бюджетирования, определение сфер их компетенции.

Составим перечень центров финансовой ответственности и мест возникновения затрат:

1. Бухгалтерия.  В её задачи входит осуществлять учёт средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, производит финансовые расчёты с заказчиками и поставщиками и т.д. Владельцем бюджета является главный бухгалтер, который в свою очередь подчиняется и отчитывается генеральному директору. Главному бухгалтеру подчиняются бухгалтеры  отделов бухгалтерии МУП «Уфаводоканала».

2. Планово-экономический отдел разрабатывает планы предприятия и отдельных цехов, таким образом является вышестоящим центром ответственности, а цеха и заводы нижестоящими ЦО. Начальник планово-экономического отдела является владельцем бюджета.

3. Технический директор – руководитель технических служб предприятия. Ему подчиняются: технический отдел, отдел главного технолога, отдел автоматизированных систем управления, метрологическая служба, отдел главного механика, отдел главного энергетика, производственно-диспетчерский отдел, служба лабораторного контроля, участок антикоррозийной защиты, центральная диспетчерская служба, служба техники безопасности.

4. Заместитель директора по реализации руководит службой реализации предприятия. Ему подчиняются абонентный отдел, договорной отдел, водомерная мастерская.

5.   Заместитель генерального директора по эксплуатации возглавляет работу по обеспечению бесперебойной и надёжной работы находящихся на балансе предприятия сетей и сооружений, их эффективной эксплуатации, ликвидации аварий. В его подчинении находится отдел водопровода и отдел канализации.