Новые банковские технологии

       Большое значение имеет возрастной уровень  линейных руководителей. При старении часто теряется желание «двигаться»  вперед, сильна боязнь нововведений. С  другой стороны, весьма положительным  может быть наличие в штате  одного-двух-трех опытных (со стажем) квалифицированных специалистов (консультантов) в определенной степени «консерваторов», которые бы критически могли оценивать управленческую деятельность и подсказывать, предлагать обоснованные методы решения вопросов.

       Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских организаций показала себя как самая консервативная в социально-экономическом отношении.

       После проведения каждого этапа антикризисной  программы необходимо информировать  персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного  продвижения к цели, его соучастия  в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.

       Планирование  мероприятий должно проводиться  таким образом, чтобы перед работниками  были поставлены цели, достижение которых  возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.

       В кризисной ситуации крайне важно  обеспечить лояльность сотрудников  по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту.

       Значительную  роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

       В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов  разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что  непопулярные меры, предпринимаемые  в компании, распространяются и на руководителей всех уровней.

       Если  до кризиса в компании не был сформирован  командный стиль работы и не установлены  партнерские отношения руководства  и подчиненных, во время кризиса  вряд ли удастся мотивировать персонал. Поэтому антикризисная программа в этом случае заключается, в том числе и в предельно корректном поведении руководства по отношению к сотрудникам, в нормальных условиях работы и формировании партнерских отношений в коллективе. Самое важное — добиться лояльности людей, когда организация растет и развивается, в дальнейшем этот кредит доверия может быть использован для преодоления кризиса.

       Возможно, имеет смысл проводить общее  собрание, где рассказываем, почему было принято такое решение и  как в дальнейшем будет развиваться  ситуация. Интенсивное общение не только в офисе, но и за его пределами создает доверительную атмосферу и способствует сплочению коллектива.

       Главный принцип при сокращении издержек в том, что оно не должно сказываться на основном бизнесе компании и сеять панику в трудовом коллективе. 

       Обычно  в бюджете при детальном анализе  статей можно выявить, что завышение  по большинству статей затрат равно  порядка 30%. Для того чтобы бюджет не был нарушен нужно создать  систему показателей, ответственность  за достижение которых распределить между сотрудниками. Это позволяет исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.

       Необходимо  провести анализ использования технических  средств при возможности, законсервировать некоторые, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволит сэкономить сократить затраты на обслуживание и иметь резерв.

       Возможно, имеет смысл передать на аутсорсинг некоторые процессы, тем самым, освобождая помещения и технические средства.

       Для качественного управления денежными средствами нужно разработать список наиболее приоритетных платежей.

       Необходимо  рассмотреть возможность остановить инвестиционные программы, эффект от которых  ожидается не ранее, чем через  два-три месяца. Труднее с бизнес-единицами  и бизнес-процессами. Не стоит размазывать экономию тонким слоем. Вместо того, чтобы сократить издержки каждого отдела и каждого процесса на 10%, необходимо подумать о том, что сократить на 100%. Необходимо искать неординарные решения, разрушать границы и не поддавайтесь ложным страхам.

       В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов. Для снижения затрат в условиях кризиса  необходимо следующее: ужесточение  процедур авторизации расходов, мотивирование  персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании.

       В рамках перечисленных направлений  деятельности нужно выполнить следующие  процедуры:

       Формирование  бюджета подразделения. Если на момент наступления финансового кризиса  бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер - бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых подразделений. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

       Горизонтальная  и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно  с другим банком. Увеличение объемов  закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).

       Анализ  возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует  оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей.

       Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда организация начинает регистрировать исходящие междугородные  звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.

       Оптимизация технологических процессов. Вопросы  оптимизации могут быть решены при  обсуждении технологии и качества услуг.

       Сокращение  издержек на оплату труда. Следует разработать  бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

       Поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях.

       Консервация, реализация или списание неиспользуемого  имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию.

       Снижение  непроизводственных издержек.

       Один  из главных элементов системной  безопасности банка - сохранение имиджа банка в глазах его сотрудников. В условиях кризиса руководство  должно обсуждать с ними проблемы банка, разъяснять, какие шаги предпринимаются, чтобы вывести его из кризиса, честно объяснять, что банку придется расстаться с таким-то числом сотрудников. Естественно, не следует делиться никакими серьезными сведениями, которые могли бы быть использованы во вред банку или конфиденциальны по иным причинам.

       При работе с поставщиками (услуг, продуктов) необходимо исходить из предположения, что любой поставщик может в любой момент обанкротиться, и об этом заранее никто не предупредит. Поэтому имеет смысл провести переговоры с тремя - пятью альтернативными поставщиками, проработать договоры, чтобы в случае чего быстро переключиться. Если технологии позволяют, лучше работать сразу с двумя-тремя разными компаниями. Можно подумать об альянсах.

Возможно  удастся уменьшить число функций  банковской системы, сделать её упрощенной, разумеется, также сопровождая это снижением затрат на упрощенные варианты.

       Незапущенные  проекты и проекты, разработанные в более позитивных условиях рынка – необходимо заморозить. Перспективный проект, задуманный в начале года, может сейчас выкачать из вашей компании последние силы и наличность. 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  И ФИНАНСОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

       КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА 

       Экономическая безопасность фирмы (банка) - это состояние защищенности жизненно важных интересов предприятия от внутренних и внешних угроз (источников опасности), формируемое администрацией и коллективом предприятия путем реализации системы мер правового, экономического, организационного, инженерно-технического и социально-психологического характера.

       В этом определении следует особо  отметить три момента: состояние защищенности носит динамический характер; угроза, исходящая изнутри предприятия (фирмы), не менее опасна, чем извне; система экономической безопасности предприятия может соприкасаться и даже взаимодействовать на правовой основе с государственной системой обеспечения безопасности.

       Результатом обеспечения экономической безопасности предприятия является стабильность его функционирования, эффективность  финансово-экономической деятельности, личная безопасность персонала.

       В условиях работы банка экономическая безопасность предполагает, прежде всего, финансовую безопасность банка.

       Финансовая  безопасность - определяет предельное состояние финансовой устойчивости, в котором должно находиться предприятия  для реализации своей стратегии, характеризуется способностью предприятия противостоять внешним и внутренним угрозам. Для оценки финансовой безопасности предложены индикаторы финансовой безопасности, главными из которых являются показатели изменения стоимости предприятия.

     Сущность  финансовой безопасности, по мнению автора, состоит в способности предприятия самостоятельно разрабатывать и проводить финансовую стратегию в соответствии с целями общей корпоративной стратегии, в условиях неопределенной и конкурентной среды. Главное условие финансовой безопасности предприятия - способность противостоять существующим и возникающим опасностям и угрозам, стремящимся причинить финансовый ущерб предприятию или нежелательно изменить структуру капитала, или принудительно ликвидировать предприятие.

     Для обеспечения этого условия предприятие должно поддерживать финансовую устойчивость, равновесие, обеспечивать достаточную финансовую независимость предприятия и гибкость при принятии финансовых решений

     Задачи  финансовой безопасности на предприятии  состоят в следующем:

- обеспечивать устойчивое развитие предприятия;

- обеспечивать  устойчивость денежных расчетов  и основных финансово-экономических  параметров;

- нейтрализовывать  негативное воздействие финансовых  и банковских кризисов и преднамеренных  действий конкурентов, теневых  структур на развитие предприятия;

- предотвращать  агентские конфликты между акционерами,  менеджерами и кредиторами по  поводу распределения, использования  и контроля за денежными потоками  предприятия; 

- наиболее  оптимально для предприятия привлекать  и использовать различные источники финансирования;

- предотвращать  преступления и административные  правонарушения в финансовых  правоотношениях. 

     Данные  задачи должны решать акционеры и  менеджеры предприятия в целях  обеспечения безопасного и эффективного функционирования не только элементов финансовой системы предприятия, но и всех взаимосвязанных с ней элементов управления предприятием.