Финансовое планирование и финансовая отчетность предприятия

     Американские  крупные фирмы используют множество  детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими  инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений .

     В американских фирмах планирующие системы  построены таким образом, чтобы  была возможность быстро реагировать  на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции.

     В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в  разработке стратегических планов ведущую  роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

     В специализированных компаниях с  узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.

     Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

     В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация  деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования.

     Важнейшей проблемой в диверсифицированных  компаниях является разработка новых  продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные  компании чаще используют среднесрочное  планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Контроль над результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей.

     В японских компаниях тактика оперативной  деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а  принятие решений носит групповой  характер.

     Таким образом, в условиях рынка каждому  предприятию нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития, которые необходимы для выявления слабых сторон компании, принятие мер, направленных на улучшение финансового состояния и повышения финансовой устойчивости фирмы в долгосрочной перспективе.

     Важной  проблемой для российских компания является отсутствие эффективной системы  планирования на многих предприятиях. Одной из причин того, что работа многих предприятий приносит отрицательный финансовый результат, а так же не является четко отлаженной системой, является отсутствие системы антикризисного планирования. В этой связи необходимо принимать меры, направленные на совершенствование финансового менеджмента, используя опыт зарубежных стран, адаптировав его к отечественной специфике предпринимательской деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Стратегическое  планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения а также  представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того чтобы помочь организации достичь своих целей.

     К задачам стратегического  планирования относятся:

     1. Обеспечить рациональное распределение  и использование ограниченных  организационных ресурсов, таких  как фонды, дефицитные управленческие  таланты и технологический опыт.

     2. Обеспечить эффективное внедрение  нововведений и изменений в  организации производства; осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

     3. Обеспечить быструю адаптацию  к внешней среде в соответствии  с требованиями рынка. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

     4.Обеспечить  внутреннюю координацию, которая  включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

     До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

     Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов:

     1.Определение миссии и целей организации.

     2.Выбор  стратегии. 

     3.Реализация  стратегии. 

     4.Оценка  и контроль выполнения.

     Стратегический  план должен обосновываться обширными, исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Основными источниками информации определения  финансовой устойчивости являются данные бухгалтерского учёта и бухгалтерской (финансовой) отчётности. Источники анализа подразделяются на учетные и вне учетные.

     Информация, которая используется внутри предприятия, наиболее полно отвечает требованиям  анализа и всесторонне освещает анализируемый объект. Каждое предприятие, согласно действующему законодательству, имеет право на сохранение предпринимательских секретов, которые не могут быть опубликованы в открытой печати.

     Бухгалтерский баланс составляется на определенную дату. Отражает размер активов, используемых предприятием и компенсирующие их обязательства по отношению к кредиторам и владельцам.

     Одним из основных методов оценки финансовой устойчивости предприятия является расчет с помощью абсолютных и  относительных показателей. Проведя  общую оценку финансового состояния  предприятия можно перейти к исследованию финансовой устойчивости. От того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение хозяйствующего субъекта. Финансовое положение может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно выполнять свои внутренние и внешние обязательства, финансировать деятельность предприятия на расширенной основе и поддерживать свою платежеспособность в любых обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом положении.

     Метод оценки финансовой устойчивости предприятия  с помощью использования абсолютных показателей основывается на расчете  показателей, которые с точки  зрения данного метода наиболее полно  характеризуют финансовую устойчивость предприятия. К абсолютным показателям при оценке финансовой устойчивости предприятия относятся общая величина запасов и затрат.

     Устойчивое  финансовое положение, в свою очередь, оказывает положительное влияние  на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами

     Оценка  платежеспособности предприятия производится с помощью коэффициентов платежеспособности, являющихся относительными величинами.

     Анализ  финансовых результатов деятельности предприятия начинают с изучения состава, структуры и динамики показателей прибыли по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности - формы № 2. Такая оценка может быть дана на основе горизонтального, вертикального и трендового (при долгосрочных сравнениях) методов анализа.

     Анализ  структуры прибыли позволяет установить, что основную ее часть составляет прибыль от продажи продукции –107,1% за отчетный год, что на 13,5 % меньше по сравнению с предыдущим периодом. Положительным фактом является снижение доли прочих расходов

     Показателями, характеризующими эффективность деятельности предприятия, являются показатели рентабельности (прибыльности). Рентабельность представляет собой соотношение дохода и капитала, вложенного в создание этого дохода.

     Основными показателями рентабельности являются рентабельность продаж, продукции и капитала.

     Стратегическое планирование дает главное - цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.

     В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. От грамотной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие коммерческой организации.

     Цель  стратегического планирования: адаптация  предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость  предприятия в условиях конкуренции. К задачам стратегического планирования относятся: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности, выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности.

           Важной проблемой  для российских компания является отсутствие эффективной системы планирования на многих предприятиях.

     В этой связи необходимо принимать меры, направленные на совершенствование финансового менеджмента, используя опыт зарубежных стран, адаптировав его к отечественной специфике предпринимательской деятельности.

     Список  использованной литературы

1. Конституция  Российской Федерации.1993. - М.: Новый юрист. 1994. - 95 с.

2. Гражданский  кодекс Российской Федерации.  Ч. 1, 2,3. - М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2003. - 448 с. 

3. Федеральный  закон РФ «О несостоятельности  (банкротстве)» от 27.09.2002 г. № 127-ФЗ.

4. Федеральный  закон «О финансовой аренде (лизинге)» от 29.10.98 г. № 164-ФЗ.

5. Приказ Минфина  России от 17.02.97 № 15 «Об отражении  в бухгалтерском учете операций  по договору лизинга».

6. Анализ финансовой  отчетности: учебное пособие для  студентов, обучающихся по специальности «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» / под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - 408 с.: - (Высшее финансовое образование / Финансовая академия при Правительстве РФ).

7. Афанасьев А. Управление затратами // Финансовый директор № 4, апрель, 2006. - с. 32 - 38.

9. Балабанов  И.Т. Финансовый анализ и планирование  хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 208 с.: ил.

10. Бердникова  Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 215 с. - (Серия «Высшее образование»).

11. Бизнес - планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова  и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и  статистика, 2000. - 672 с.: ил.

<