Финансовое планирование и финансовая отчетность предприятия

     Анализ  окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

     –внешней  среды;

     –непосредственного  окружения;

     –внутренней среды организации.

     Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время на составление плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить угрозы в любые выгодные возможности.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг;

     Реализация  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

     Основные  составляющие успешного  выполнения стратегии:

     1.цели  стратегии и планы доводятся  до работников с тем, чтобы  достичь с их стороны понимания  того, к чему стремится организация,  и вовлечь в процесс реализации  стратегии; 

     2.руководство  своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

     3.в  процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает  свои задачи и осуществляет  закрепленные за ним функции.

       В каждой контрольной точке  необходимо сделать оценку окупаемости  расходов в течении жизненного  цикла нового товара. До тех  пор пока окупаемость превышает  контрольный уровень, реализацию  проекта следует продолжать. Когда  она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

     Модель  стратегического планирования, самого процесса планирования, можно представить  как совокупность наиболее существенных управленческих функций, посредством  которых планы преобразуются в действие.

     Стратегия большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления.

     Стратегический  план должен обосновываться обширными, исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия (услуги).

     Стратегический  план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

     Угрозы  и возможности, с которыми сталкиваете организация, обычно можно выделить в семь областей, или факторов. Экономические факторы: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность денежной единицы, налоговая ставка.

     Политические факторы: нормативные документы местных органов, властей штата, изменение политики региона, страны в области налогов, кредитов, ставок, контрактов на производство продукции.

     Рыночные  факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

     Технологические факторы: изменение и развитие научно-технического прогресса.

     Экологические факторы: связанные с защитой окружающей среды.

     Социальные  факторы: уровень занятости, уровень  безработицы, чувства по отношению  к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок  менеджера, движение в защиту интересов  потребителя.

     Факторы конкуренции: в анализе конкурентов должно присутствовать четыре элемента: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурента; обзор предпосылок в отношении конкурентов; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.

     Международные факторы: легкость доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса, политические решения в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

     Перед организацией стоят четыре основные управленческие стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же сочетание этих трех стратегий.

     1. Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация с основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

     2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

     Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

     3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители, и часто ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

     - ликвидация. Наиболее радикальный  вариант сокращения. Полная распродажа  материальных запасов и активов  организации; 

     - отсечение лишнего. Отделение  от себя некоторых подразделений  или видов деятельности;

     - сокращение и переориентация.

     К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при  экономическом спаде или просто для спасения организации.

     4. Сочетание. Представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Стратегии сочетания будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

     Стратегическое  планирование является основой хозяйственного руководства государственным предприятием и в нашей стране. В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство всегда оформляет планы в письменном виде. В качестве основы предприятие использует контрольные цифры, государственные заказы, долговременные экономически нормативы и лимиты, а также прямые заказы потребителей и органов материально-технического снабжения. 

     1.2 Информационная база определения финансовой устойчивости предприятия 

     Одним из требований современных условий  бизнеса является создание информационной базы, которая учитывала бы требования национального, а также международных стандартов финансовой отчетности. Проблемой является то, что для многих компаний показатели доходов и прибылей, составленные по национальным стандартам и международным значительно отличаются. Такая разница имеет значительное влияние на принятие решений особенно иностранных инвесторов по поводу инвестирования средств в компанию. Потому формирование информационной базы анализа и контроля для обеспечения управления финансовыми ресурсами компаний является одним из приоритетных заданий в современных условиях.

     Основными источниками информации определения финансовой устойчивости являются данные бухгалтерского учёта и бухгалтерской (финансовой) отчётности. Источники анализа подразделяются на учетные и вне учетные .

     К учетным источникам относятся:

     - бухгалтерский учет и отчетность;

     - статистический учет и отчетность;

     - оперативный учет и отчетность;

     - выборочные учетные данные.

 Из форм  бухгалтерской отчётности используют:

     1. Бухгалтерский баланс, форма № 1, где отражаются нераспределённая прибыль или непокрытый убыток отчётного и прошлого периодов (раздел III пассива);

     2. Отчёт о прибылях и убытках,  форма № 2, составляется за  год и по внутригодовым периодам.

     Для проведения анализа и раскрытия сути явлений необходима информация, которая позволила бы аналитику отследить состояние и результаты деятельности предприятия, помогла понять движение фондовых потоков.

     Процесс анализа включает в себя обработку  разнообразных формальных и неформальных данных предприятий, которые используются при анализе.

     В определении анализа, как экономической  науки, подчеркивалось, что анализ финансовой устойчивости основывается на системе  показателей, на комплексном использовании  данных целого ряда источников экономической информации.

     Центральной формой бухгалтерского учета является бухгалтерский баланс- характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив), и по источникам их финансирования - с другой (пассив). Бухгалтерский баланс состоит из двух частей: актив и пассив. Баланс содержит подробную характеристику ресурсов предприятия.

     Активы предприятия отражают инвестиционные решения, принятые компанией за период ее деятельности. В основе расположения статей баланса лежит критерий ликвидности (способности превращения средств предприятия в денежную наличность), являющийся одним из наиболее важных показателей финансового состояния предприятия.

     В состав активов входят:

     - оборотный капитал;

     - основной капитал;

     - прочие активы.

     Основными источниками являются:

     - краткосрочные обязательства;

     - долгосрочные обязательства;

     - собственный капитал.

Принципиальным  для финансового анализа является разделение активов на долгосрочные и краткосрочные.

     Долгосрочные  активы - это средства, которые используются в течение более чем одного отчётного периода, приобретаются с целью использования в хозяйственной деятельности и не предназначены для продажи в течение года. Долгосрочные активы представлены в первом разделе баланса «Внеоборотные активы».