Бюджетирование: место и роль в финансовом управлении предприятием

    Несмотря  на сложности, возникшие в связи  с финансово-экономическим кризисом, ОАО «Пигмент» по итогам 2009 года не допустил резкого спада производства и отгрузки продукции. За 12 месяцев ушедшего выпущено продукции на сумму 2,5 миллиарда рублей, что на 9 % меньше, чем в 2008 году. В натуральном выражении объем производства равен 53 216 тонн, что составило  93,15 % к уровню прошлого года. В 2009 году товарной продукции отгружено на сумму более 2,479 млрд. руб., что соответствует 96 % к показателю 2008 года. При этом прибыль от продаж увеличилась на 11,54 %. Увеличился выпуск продукции по ряду стратегических направлений. Так синтетических смол произведено на 39,8% больше, чем в 2008 году, акриловых эмульсий 120,5 % к уровню предыдущего периода. Объемы производства добавок в бетоны выросли на 14,3% и добавок в бензины на 6 %. При этом прибыль от отгрузки увеличилась на 5 %.  В минувшем году продолжалась реализация инвестиционных проектов. Затраты на научно-технические мероприятия составили 41,4 млн.руб.В том числе:

    - финансирование договоров с НИИ  составили 5,9 млн.руб.

    - капитальные затраты на оборудование, СМР – 35,5 млн.руб.

    Разработаны  технологии, созданы схемы производства и наработаны первые промышленные партии 15 новых продуктов- 4983,8 т на общую сумму 218417,3 тыс.руб.

    Выполнена 61 аналитическо-исследовательская  работа. На  основе исследований принимались дальнейшие решения по поведению компании на рынках, освоению новых  продуктов, оптимизации продуктового портфеля

    Благодаря комплексу мероприятий производственно-коммерческой деятельности увеличено число постоянных потребителей.  

    Предприятие представило свою продукцию на крупных  федеральных и международных отраслевых выставках. Так, в рамках выставки «Химия 2009» фенолформальдегидная смола «Фенотам-Н 101М» получила диплом первой степени и медаль в конкурсе на лучшую химическую продукцию.

    С целью значительного увеличения  присутствия компании на рынках России, стран ближнего зарубежья закончена реорганизация службы продаж в рамках группы КРАТА, пересмотрена система и выработаны решения по развитию представительско-дилерской сети. Открыто представительство в Республике Казахстан.

    Показатели  чистой прибыли ОАО «Пигмент»  по итогам 9 месяцев 2010 года превысили  результат аналогичного периода 2009-го в 21,4 раза, а 2008-го – почти в 2 раза. За 2009-2010 гг. предприятие восстановило объемы производства и свои позиции на рынках, кроме того, была погашена основная часть кредитов.

    «Пигмент» с января по сентябрь 2010 года выпустил 48777 тонн различной продукции, что превышает прошлогодний показатель на 24 % и на 8 % результат 2008 г. В денежном эквиваленте объем производства составил 2,24 млрд. рублей – 121 % к 9 месяцам 2009 г. (104 % к 9 месяцам 2008-го). Товарной продукции за три квартала 2010 года отгружено на сумму 2,2 млрд. рублей. Это на 20% больше результата прошлого года, на 4 % превышает показатель 9 месяцев 2008 года. При этом прибыль от отгрузки выросла на 20 % в сравнении с 2009 годом и на 35 % в сравнении с 2008-м. Объем поставок в страны дальнего и ближнего зарубежья в натуральном выражении увеличился на 18 % по отношению к результату прошлого года.

    По  основным группам продуктов отмечается рост как к 2009 году, так и к 2008-му. Наибольший прирост по отношению  к показателям 2008 года демонстрируют добавки к бензинам, оптические отбеливатели, синтетические смолы, акриловые эмульсии. В сравнении с январем-сентябрем 2009 года рост составил: органические пигменты – 106 %, добавки к бензинам – 107%, лакокрасочные материалы – 143 %, добавки к бетонам – 135 %, синтетические смолы – 141 %, акриловые эмульсии – 149 %, сульфаминовая кислота – 105 %.

    Более чем в 2 раза увеличился объем инвестиций в сравнении с 2009 годом. Капиталовложения в январе-сентябре составили 66,4 млн. руб. Денежные средства направлялись на совершенствование и расширение ряда производств. Так были выполнены работы по модернизации производства сульфаминовой кислоты, началась реализация проекта по расширению схемы выпуска фталоцианиновых пигментов. В июле завершились работы по увеличению мощности производства добавок к бетонам. В третьем квартале начался основной этап выполнения программы техперевооружения «Расширение производства формальдегидных смол». Кроме того, в январе-сентябре завершен масштабный проект в сфере энергоффективности – децентрализация системы охлаждения.

    В течение 9 месяцев 2010 года ОАО «Пигмент»  стабильно работает, возвращаясь к докризисному уровню показателей по выпуску и реализации продукции, по модернизации и развитию производства. Не остаются в стороне и социальные вопросы. Предприятие продолжает финансировать детский лагерь, программы медицинского обслуживания, обучение и переподготовку сотрудников, ряд традиционных спортивных проектов. Всего на социальную сферу за три квартала текущего года выделено около 11 миллионов рублей.

     

    2.2 Составление бюджета.

    2.2.1 Планирование бюджета.

     

    Формирование  бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.

    В настоящее время бюджет компании представляет собой целостную научно-обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического состояния предприятия и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета (Приложение №1). При формировании бюджета расчеты ведутся как в сопоставимых условиях текущего года, так и с учетом метода дисконтирования денежных потоков и теории рисков.

    Данная  система не только содействует повышению  эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

    - выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

    - эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

    - оптимизировать налогообложение;

    - управлять документооборотом внутри предприятия;

    - осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

    В основном предприятия при планировании ориентируется на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют:

    - объёмы продаж;

    - прибыль;

    - издержки производства;

    - капитальные вложения;

    - потребность в кредитах;

    - источники их погашения и др.

    Процесс планирования бюджетов проходит в нескольких этапах:

    1. Определение цели, подцелей и  задач функционирования предприятия.

    2. Детализация целей и задач  на конкретный период времени.

    3. Определение путей и средств,  оценка возможностей достижения  поставленных целей.

    4. Разработка механизмов контроля  за выполнением поставленных  целей и задач.

    Планирование  отталкивается от фактических результатов  финансово-хозяйственной деятельности предприятия за ряд предыдущих периодов. Показатели тренда берутся за основу при планировании с обязательным учетом рисковых событий, произошедших в анализируемые периоды. Исходными данными при планировании деятельности предприятия являются также результаты оценки рыночных ниш, которые занимает предприятия.

    В странах с рыночной экономикой формирование бюджета как одного из важнейших  инструментов внутрифирменного планирования прошло долгий и сложный путь развития. На сегодняшний день бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях. В России после отхода от централизованного планирования каждое предприятие разрабатывает свой бюджет самостоятельно. В результате была разработана и апробирована методика формирования бюджета. Основными этапами работы были:

    - анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

    - разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;

    - формирование технологии составления бюджета;

    - анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

    - распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;

    - разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

    - разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

    Контроллинг является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроллинг в экономическом смысле — это наблюдение и управление. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

    Контроллинг – это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю его деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроллинг предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия, как в части доходов, так и расходов, проведение анализа выявленных отклонений от запланированных показателей.  

    2.2.2 Разработка бюджета. 

    Разработка  бюджета включает в себя четыре основные этапа (рис. 3):

    - постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

    - анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

    - оценка проекта бюджета;

    - утверждение бюджета.

    

    Рис. 3 - Схема разработки и реализации бюджета.

     

    Рекомендуется иметь на предприятии стандарты  по составлению  бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.

    Основное  различие между бюджетами и стандартами  заключается  в  том, что стандарт – это показатель  на  единицу  продукции  (например,  проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов  помогает  построить бюджет,  оценить  выполнение,  проанализировать  и  способствовать  принятию правильного   решения.   Когда   работа   выполнена,   фактические    данные сравниваются со стандартом для  выявления  отклонений.  Эта  обратная  связь помогает  совершенствованию  норм.  Реально  выполняемые  стандарты  –   это стандарты,   которые   могут    быть    достигнуты    при    неблагоприятных производственных  условиях.  Это  трудно,  но   возможно,   как   показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше  идеальных,  так  как  в  них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования  и другое.

    Реальные  стандарты широко используются, так  как они могут  обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

    На  первоначальной стадии разработка стандартов  и  бюджетов  входит  в обязанности   персонала,   непосредственно   связанного   с    производством продукции. При составлении бюджетов необходимо  использовать  документы,  по форме и  структуре  приближенные  к  документам  бухгалтерской  (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.