Бюджетирование: место и роль в финансовом управлении предприятием

    1.3 Бюджетный процесс.

 

    Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

    Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

    Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

    В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

    В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

    В бюджетном процессе можно выделить:

    1) аналитический блок, который включает: методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета; методики по отдельным подбюджетам;

    2) учебный блок, который включает: бухгалтерский учет; оперативный учет; сбор информации о состоянии рынка;

    3) организационный блок, который включает: функции подразделений; регламент взаимодействия; систему взаимодействия;

    4) программно-технический блок, который включает: технические средства; программное обеспечение.

    Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

    Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

    Однако  на практике обычно весь процесс или  его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

      Для эффективной  постановки бюджетирования чрезвычайно  важным является то обстоятельство, что  весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении, например в службе внутреннего аудита. 

      1.4. Cистема бюджетного управления. 

    Во  всем мире финансовое управление в  конечном счете описывается в  формате трех основных отчетов, которые  определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия (Рис. 2). На рисунке точка А характеризует текущее состояние предприятия, В – целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья получает своего хозяина.

    

    Рис. 2 - Система координат для оценки финансовых результатов дея-

                  тельности предприятия. 

    Переход из точки А в точку В означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными выше величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.

    Бюджет  доходов и расходов (БДР)– определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

    Однако  надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат  непосредственным образом влияют положения  внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения  доходов и  расходов.

    Внутренняя  учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

    Бюджет  движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают.

    И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

    Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие  просто списывает в БДР расходы  по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.

    При составлении БДР важен выбор  способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат:

    А) по функциям (или по процессам);

    Б) по факторам производства (или по существу).

    Варианту (А) соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу (схема 1).

Доходы (выручка от реализации без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Прямые производственные затраты

Общепроизводственные  расходы

Коммерческие расходы

Административно управленческие расходы

Прибыль

  

 Схема 1 - Традиционное построение БДР по функциональному

                       принципу.  

    Варианту (Б) – построение БДР по ресурсному принципу на основе вспомогательного «Ресурсного бюджета» (схема 2), где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении). Далее, в БДР производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции.

Доходы (выручка от реализации без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Сырье и материалы

Вспомогательные материалы  и МБП

Теплоэнергоресурсы

Оплата труда персонала

Услуги сторонних  организаций

Амортизационные отчисления

Прибыль

 

    Схема 2 - Построение БДР по ресурсному принципу.   

    Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими  способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат.

    Выбор разных вариантов построения БДР  определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.

    Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.

    В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.

    Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществления деятельности ресурсы.

    Относительно  каждого вида ресурсов требуется  сделать свой прогноз. Ресурсный бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.

    Прогнозы  относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается  специальный бюджетный комитет.  

    2. Бюджетирование финансового управления

        ОАО «Пигмент».

    2.1 Организационно-экономическая характеристика

          ОАО «Пигмент». 

    ОАО «Пигмент»  - многопрофильное высокотехнологичное предприятие, выпускающее более 350 наименований химической продукции для различных отраслей промышленности. 

    Потребителями продукции Общества являются более 2000 предприятий России, ближнего и дальнего зарубежья, работающие в нефтехимической, строительной,  лакокрасочной, целлюлозно-бумажной, деревообрабатывающей и текстильной отраслях. Кроме того, выпускаемая продукция применяется при производстве резинотехнических изделий, синтетических моющих средств.

    Поставщиками  сырья, материалов и услуг для  Общества являются более 1200 фирм и предприятий, в том числе и иностранных, с различной организационно-правовой формой собственности. ОАО «Пигмент» осуществляет сотрудничество с фирмами из стран Германии, Великобритании, Китая, Индии, Южной Кореи, а также Украины.